Ознакомительная версия.
SCOR-модель – модель логистической цепочки ( Supply Chain Operations Reference Model ), фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг, состоит из пяти процессов: планирование, снабжение, производство, поставка готовой продукции, обработка возвратов.
VAD-диаграмма – диаграмма цепочки добавленной стоимости ( Value-Added-chain Diagram ). К основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Такое разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.
2.9. Регламентация и улучшения бизнес-процессов
Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса.
Клиент (потребитель) – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.
Поставщик – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.
Подходы к улучшению бизнес-процессов – методика быстрого решения и анализа ( FAST ) – концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Бенчмаркетинг процесса – сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ). Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов по улучшению бизнес-процессов. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Данный подход имеет цель максимально приблизить процесс к идеалу.
Решения, возможные при построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием методов инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса – объединение : многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы; сокращение уровней функциональной иерархии; делегирование : в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения; параллельность : вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса; исключение неиспользуемых выходов процесса; версии процесса : для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии; контроль : точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты; создание нового улучшенного бизнес-процесса.
Регламент выполнения бизнес-процесса – предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы); спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламенты работы владельца процесса по циклу PDCA . Регламент разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разработка регламента осуществляется рабочей группой под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком работ и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке регламентов. Регламент оформляется в соответствии с требованиями оформления документов.
2.10. Мониторинг и актуализация корпоративной архитектуры
Мониторинг – 1. Постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям. 2. Наблюдение, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи с хозяйственной деятельностью ( Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный).
Мониторинг корпоративной архитектуры – комплекс процессов, процедур, средств и методов контроля и наблюдения за ходом развития компонентов корпоративной архитектуры и корпоративной архитектуры как единой системы в целом, осуществляемых руководством и специально назначенными подразделениями/сотрудниками компании с целью получения объективной информации о текущем состоянии корпоративной архитектуры, оценки динамики развития и подготовки предложений по управлению развитием корпоративной архитектуры.
Выделить бизнес-процесс – дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности). Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры.
Трехкомпонентная модель бизнес-процессов компании – процессы управления (нацелены на управление деятельностью компании); основные бизнес-процессы (создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли); поддерживающие бизнес-процессы (создают инфраструктуру компании; клиентами являются основные бизнес-процессы). Основные процессы «отстраиваются» от направлений деятельности, а поддерживающие – от основных. При такой политике моделирования число обособленных цепочек основных бизнес-процессов соответствует числу обособленных направлений деятельности. Поддерживающие бизнес-процессы понимаются как универсальные и одновременно направлены на все основные, да и управленческие процессы.
Ознакомительная версия.
