А еще групповая рефлексия поможет менеджерам убедиться, что ими управляют не биороботы или самодур, у которого в голове пляшет зайчик. Думаю, мотивационный аспект такого понимания сложно переоценить.
Рефлексия далеко не всегда гиперкомфортна. Вспомните высказывание Гурджиева: спать легче, чем бодрствовать! Что зачастую происходит на практике? Рефлексия организации подменяется в худшем случае банальными корпоративными пьянками, в лучшем – собраниями по подведению итогов деятельности с приглашением звезд эстрады. Непросто рефлексировать и индивидуумам. Это страшно! Поэтому возможности рефлексировать зачастую «забиваются» алкоголем, бездумным сексом с кем попало, экстремальными видами спорта, блужданием по джунглям – кому что ближе.
Давайте вспомним нашу даму, которая использовала гексагон для устройства собственной жизни. Она рефлексировала все время! И это помогло ей найти свой путь. Или другой отличный пример – фильм «Мимино». Главный герой фильма мечтал, ставил амбициозные цели, шел к ним несмотря ни на что. Добился… И понял, что это не его цель! И хорошо еще, что он имел возможность «отмотать назад». А если нет?!
Так что рефлексируйте на здоровье!
Давайте ответим вместе на ряд часто задаваемых вопросов, касающихся рефлексии и движения по гексагону. Я по возможности сохранил стилистику авторов вопросов.
• От чего зависит частота «прогона» по кругу всех этапов гексагона?
На практике большой годовой стратегической сессии бывает достаточно – при условии, что процесс работы со стратегическими проектами и контроллинг осуществляются непрерывно. При этом пересмотр стратегии может быть произведен в любое время, при возникновении существенных внешних или внутренних обстоятельств. Наличие в компании постоянного стратегического процесса позволяет быстрее увидеть подобные обстоятельства.
• Нужны ли корректировки стратегии, и если да, с какой периодичностью? Как часто необходимо проводить ревизию стратегических ориентиров и целей компании?
Так же, как и в предыдущем вопросе. Ориентиры, цели (как часть политик) – это элементы стратегии.
• Возникновение каких факторов однозначно требует пересмотра стратегии?
Сложно перечислить все конкретные обстоятельства. Как правило, это серьезные изменения во внешней среде. При этом любезно напоминаю, что внешняя среда – это не только микросреда (клиенты, поставщики, конкуренты), но и макросреда. Технологии, экономика… Практика показывает, что очень часто игнорирование факторов макросреды (например, новых технологий, которые пока не воспринимаются как возможность или угроза) может привести к упадку бизнеса. И мегатренды надо отслеживать.
То же касается внутренних факторов. Смена владельцев, изменения в топ-менеджменте, скорее всего, потребуют если не коренного пересмотра, то по крайней мере апгрейда стратегии; или хотя бы новые персонажи должны ознакомиться с действующей стратегией и принять ее.
• Какие реперные точки в эволюции компании указывают на необходимость пересмотра стратегии?
Я решил оставить этот вопрос, хотя он очень похож на предыдущий. Здесь речь идет о неких реперных точках. Для меня такой точкой может выступить переход с одной фазы жизненного цикла на другую. Тогда, особенно если мы находимся на пороге фазы Переход или уже в ней, стратегия просто необходима. Также пересмотр стратегии может быть инициирован процессом трансформации организации, когда мы делаем это осмысленно, с глубокой диагностикой и т. п.
• Возможно ли быстро менять стратегию в зависимости от рыночной ситуации?
Возможно, если мы научились менять ее медленно! Если мы не овладели инструментарием стратегического развития в спокойной, «нормальной» жизни, мы вряд ли сможем это сделать в условиях резких изменений на рынке, например кризисов.
• В какой момент необходимо признаться себе, что выбранная стратегия неверна?
Вопрос на многие миллионы долларов… Рефлексия поможет! Причем командная. Иногда основателям свойственна необоснованная настойчивость в достижении целей (часто ошибочных или просто деструктивных). Спокойная, безоценочная рефлексия поможет всем посмотреть на ситуацию взвешенно и в случае необходимости отказаться от ошибочной стратегии.
• Как избежать грубых ошибок и распознать губительную стратегию?
Далее в этой главе будет приведен список наиболее грубых ошибок при разработке стратегии. Уверен, он поможет вам.
• Как, не ввязываясь в бой, определить, что стратегия жизнеспособна?
Есть поговорка Let market decide («Пусть решает рынок»). Если вы готовили стратегию с учетом всех необходимых элементов, скорее всего, она будет жизнеспособной. Но в итоге все решат клиенты. И Божий промысел.
• Если в ходе осуществления стратегии возникает понимание, что конечная цель практически недостижима, что лучше: остановиться и полностью пересмотреть все свое планирование или продолжить путь и попытаться оказаться в итоге максимально близко к первоначальной цели? При этом понимая, что это или поздно, или совсем не там, куда надо идти!
Помните сказку «Бременские музыканты»? Это мой любимый кейс по стратегическому управлению. Ведь музыканты так и не попали в Бремен. Однако они двигались туда, а в итоге получили приемлемый для себя результат. И Колумб плыл в Индию, а не в Америку…
А вот если идти уже поздно, то зачем идти?
Стратегический процесс: грабли и как на них не наступить
Ниже приведены наиболее серьезные ошибки стратегического процесса. Я объединил их в пять больших групп: ошибки в философии (подходе); ошибки в работе с людьми; ошибки при создании продуктов стратегического процесса; ошибки, связанные со временем; ошибки в технологиях (процессе); ошибки, вызванные отсутствием рефлексии. Как обычно, здесь тоже нет железобетонных перегородок – ошибки взаимосвязаны.
Ошибка № 0. Отсутствует методология стратегического процесса
Я неслучайно присвоил номер «0» этой ошибке. Методология – это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у вас нет четкой методики, что вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), кто это будет делать (команда проекта), как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и когда (этапы, сроки), – ждите беды! А еще надо ответить на важный вопрос – почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.
