Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Стратегический процесс: грабли и как на них не наступить

Ниже приведены наиболее серьезные ошибки стратегического процесса. Я объединил их в пять больших групп: ошибки в философии (подходе); ошибки в работе с людьми; ошибки при создании продуктов стратегического процесса; ошибки, связанные со временем; ошибки в технологиях (процессе); ошибки, вызванные отсутствием рефлексии. Как обычно, здесь тоже нет железобетонных перегородок – ошибки взаимосвязаны.

Я неслучайно присвоил номер «0» этой ошибке. Методология – это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у вас нет четкой методики, что вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), кто это будет делать (команда проекта), как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и когда (этапы, сроки), – ждите беды! А еще надо ответить на важный вопрос – почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна возник как методология для менеджеров, занимающихся стратегическим развитием своих организаций.

Любую! Не обязательно гексагон! Просто примите для себя какую-либо методологию, которая вам близка, ответьте на приведенные выше простые вопросы и пройдите ее целиком.

Некоторые менеджеры отказываются разрабатывать стратегии, которые могут привести к значительным организационным изменениям. Особенно это свойственно компаниям с многочисленными симптомами Старения. Да и личность основателя или CEO или предыдущий негативный опыт могут сыграть роль. Однако следует помнить: приведение компании в оптимальную «форму» чаще всего невозможно без глубоких преобразований, а стратегия является основой таких преобразований.

Страхи перед глубокими организационными преобразованиями во многом навеяны профессорами бизнес-школ и горе-консультантами. Просто будьте честными с сотрудниками. Информируйте их, объясняйте свою позицию, вовлекайте – и все получится!

Некоторые менеджеры считают, что их стратегические планы высечены в граните. Неважно, что происходит во внешнем мире; они упрямо настаивают, что надо придерживаться своих стратегий. К несчастью или к счастью, мир – все чаще и чаще – характеризуется глубокими и быстрыми изменениями. Поэтому нежелание менять стратегические планы может стать причиной катастрофы.

Будем честны! При реализации стратегии, естественно, возникнут проблемы и вопросы. У всех возникают! Главное – не прятать голову под крыло. Вы помните, в гексагоне есть «обратные» стрелки. В любой момент, с любого овала может быть возврат назад при наличии необходимости. Мы говорили и будем говорить об этом не раз: меняется среда, меняется сама организация. Да и процесс реализации полон сюрпризов. Невозможно предусмотреть всё! Распределение ресурсов, зоны ответственности, ответственные лица – это только часть решений, и они не могут быть полностью спланированы, пока не начнется реализация. Так что настройка по ходу реализации есть всегда. На то есть стратегический контроллинг. А дальше ваше решение: корректируем графики, корректируем проекты, корректируем политики, корректируем стратегические ориентиры.

Не менее опасна слишком частая смена стратегических приоритетов. Это особенно свойственно молодым компаниям, находящимся в фазе Расширение. Такие изменения вызывают у менеджеров и сотрудников ощущение шараханья, фрустрацию, потерю веры в стратегический процесс.

Совет основателям: если вы не в силах следовать стратегии, которую сами же разработали, если ваша стратегия круто меняется при появлении каждой новой идеи, лучше ее не разрабатывать вообще! Объясните менеджерам и сотрудникам свою позицию, они поймут. Расскажите про фазы жизненных циклов, объясните, в какой фазе находитесь, обоснуйте свое поведение. Это честно!

При этом, как вы понимаете, слова «децентрализация», «бизнес-единица», «бюджет», KPI и подобные надо выкинуть из лексикона фирмы и забыть как страшный сон.

Некоторые компании предпочитают засекречивать стратегические планы и давать к ним доступ лишь «избранным» топ-менеджерам. А потом удивляются, почему стратегии не внедряются. А как менеджеры могут внедрить то, чего они не знают? Можно, конечно, превратить стратегические планы в обычные инструкции и спускать их менеджерам. Но тогда не надейтесь на вовлеченность, мотивацию и энтузиазм.

После того как стратегия разработана, пусть о ней узнают сотрудники. В конце концов, именно им ее внедрять. И помните: одного раза недостаточно! Рассказывайте снова и снова!

Часто в организациях не уделяют подбору команд достаточно внимания. В команду просто выбирают несколько топ-менеджеров, не задумываясь об их потенциальном вкладе в жизнеспособную стратегию. Также руководство не задумывается, сможет ли участник команды в дальнейшем осуществить успешное внедрение стратегии, которая появится «на выходе» командной работы. Между тем стратегическая команда должна быть жизнеспособной: обладать полномочиями, властью, экспертностью и информацией по тем или иным элементам разрабатываемой стратегии.

Критерии отбора в команду вам уже известны. Команда должна иметь полномочия, власть, информацию и экспертность по рассматриваемому вопросу. Поэтому включайте тех, от кого будет польза. И тех, от кого будет зависеть успешное внедрение стратегии. Так что не забывайте о неформальных лидерах!

Этот пункт является продолжением следующего. Некоторые менеджеры даже не думают о том, чтобы прибегнуть к помощи сотрудников или менеджеров низового уровня. Да даже менеджеров среднего звена не считают за людей. Это гарантия того, что организация лишится ценной входной информации. Ведь низовой уровень – это датчики, рецепторы рынка. Кроме того, теряется отличная возможность мотивации на реализацию стратегии.