Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Попросите их о помощи. Пусть они участвуют в подготовке стратегических сессий, в работе временных проектных групп; пусть поднимают вопросы, которые потом будут обсуждаться на стратегических сессиях. И в качестве обратной связи обязательно информируйте их о том, что происходило на этих сессиях. Помните: вопрос предполагает обратную связь. Если вы про это забудете, сотрудники будут чувствовать себя обманутыми.

Вы удивитесь, но некоторые команды входят в стратегические сессии «на холодную», без обучения (предварительного или хотя бы по ходу) процессу, в который они окунутся. Это серьезная ошибка! Во-первых, из-за такого подхода возникает недостаток понимания, который серьезно влияет на производительность и результат. Стратегии, планы на выходе получаются ущербными. Во-вторых, отсутствие обучения лишает возможности создать приверженность и энтузиазм среди членов команды. Людей надо обучать! Хотя бы тем инструментам стратегического процесса, которые будут использоваться.

Убедитесь, что они понимают определение и важность терминов «контекст», «образ желаемого будущего», «миссия», «цели»… И что осознают свою важную роль в разработке и реализации стратегии.

Обучение – важный элемент среды/культуры в организации. Проводя обучение, вы прививаете «стратегичную» культуру. А сами вы учитесь больше ориентироваться на сотрудников. Проводить стратегический процесс в такой среде гораздо проще.

Каков топ, таков и приход… Сотрудники и менеджеры ориентируются на топ-менеджеров. И они очень хорошо чувствуют фальшь. Они видят, когда слова расходятся с настроем и с делом. Сотрудники чувствуют, когда могут смело высказываться, выдвигать инициативы или предлагать альтернативы. Выполнение стратегических планов может потребовать от лидеров управлять скорее через вовлеченность и энтузиазм, нежели через контроль – исполнение. Желание топов использовать исключительно полномочия и власть может привести к пассивному сопротивлению или открытому бунту.

Ключевая роль топов – транслировать стратегические ориентиры и вести работу по реализации стратегии. Мой опыт показывает, что вовлечение управленческих команд со всех уровней помогает построить разделяемый vision и усилить персональную мотивацию на реализацию стратегических планов. Успешные лидеры часто вовлекают команды, открыто отмечают маленькие и большие победы, например когда пройдена та или иная фаза проекта. Вовлеченность топов дает всем в организации ощущение общей направленности (у нас это часто называют «общий вектор»): люди знают, куда компания движется. Топы дают всем ролевую модель стратегических изменений и тем самым меняют организацию. Именно топы являются носителями важной информации. Все это помогает уйти от подхода «опять наверху придумали какую-то фигню». Вместо этого сотрудники говорят: «Мы придумали это сами!»

Иногда команды собираются для разработки стратегических планов без информации, необходимой для стратегического мышления. Естественно, продукты стратегического процесса получаются дефектными.

Побудите вашу команду думать над вопросами, которые будут обсуждаться на предстоящих стратегических сессиях, и определите информацию, которую они должны собрать и принести с собой на стратегическую сессию. Перед сессией эту информацию надо распространить среди участников вашей управленческой команды.

Сюда же относится невыполнение «домашних заданий», иначе говоря, самостоятельной работы участниками в индивидуальном формате или формате мини-групп между большими стратегическими сессиями. Если руководство компаний не ведет этот процесс, сотрудники расслабляются и стратегический процесс девальвируется. Это сигнал всем, что мы занимаемся чем-то несерьезным.

Моя практика показала окончательно и бесповоротно: когда менеджеры и сотрудники делают что-то между сессиями, семинарами, учебными курсами, качество продукта и результаты, отдача от процесса резко возрастают.

Хотите верьте, хотите нет, но некоторые компании не выделяют ресурсы под свои стратегии. Они просто предполагают, что деньги, люди, оборудование появятся или будут доступны автоматически. Чаще всего такое предположение ведет к разочарованиям.

В рамках вашего плана действий оцените ресурсы, необходимые для реализации всех шагов. Эти ресурсы включают людей, деньги, оборудование, сооружения… Такая оценка помогает бюджетному процессу. Тогда больше шансов, что ваш бюджетный процесс будет следовать за вашей стратегией и планом действий.

В компаниях часто считают, что любое время года хорошо для разработки стратегии. Это не так. Каждая компания в течение года проходит определенные периоды. Стратегический процесс должен быть согласован с такими периодами, например с бюджетным процессом. Так, планирование, не синхронизированное с бюджетным процессом, приведет к тому, что вы будете планировать стратегию текущего или даже следующего года, опираясь на прошлогодние ресурсы.

Безусловно, стратегический процесс следует выстраивать с учетом сезонных мероприятий или других событий, требующих больших управленческих ресурсов. Надо учитывать периоды отпусков, праздники и т. п. Но не увлекайтесь! Праздников и выходных в нашей стране много. Так что есть вероятность не начать никогда (или отложить навсегда). А время идет! И мир вокруг меняется. Конкуренты вводят новые продукты, технологии меняются, клиенты хотят чего-то нового… Любая стратегия имеет ограниченный срок действия.