Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Ознакомительная версия.

Что вы можете об этом сказать

«Сильная корпоративная культура – это не просто глубокомысленная фраза, а реальный способ повысить общую эффективность компании».

«Можем ли мы быть уверены, что сохраним наши ценности, не причинив вреда творческому процессу?»

«Как бы вы оценили силу нашей корпоративной культуры?»

“The strength of corporate culture and the reliability of firm performance”, Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, 2002.

Успешное стратегическое изменение требует, чтобы руководители компании были полностью включены в этот процесс.

Как успешно реализовать важные стратегические изменения? На этот вопрос попыталась ответить команда исследователей под руководством Чарльза О’Райли из Стэнфордской школы бизнеса. Они проанализировали реализацию стратегии в Kaiser Permanente (КР) – крупной медицинской компании. У компании КР более миллиона сотрудников и около 20 клиник, но, несмотря на это, она столкнулась с ростом конкуренции. После корпоративных обсуждений КР решила перейти к новой стратегии: вместо того, чтобы сконцентрироваться на продолжении работы в качестве поставщика недорогостоящих медицинских услуг, компания попыталась выделиться за счет превосходного качества. На практике это означало, что деятельность компании претерпит значительные операционные изменения (появление новых систем планирования и служб по работе с клиентами). Успех должен был определяться в категориях удовлетворенности пациентов.

Существует множество работ о лидерстве, однако до сих пор довольно мало исследователей уделяло внимание влиянию стиля руководства на эффективность деятельности компании. В таких специфических областях, как здравоохранение – где мнение менеджеров и специалистов часто не совпадает, – образ действий руководителя принципиален. Исследование с участием компании КР позволило сделать три важных вывода:

1. Необходимо тщательно изучить структуру руководства компании. Существует несколько видов лидерства, действующих в разных частях организации. Проще говоря, их можно поделить на три уровня: корпоративный (например, руководители высшего звена), уровень структурных подразделений (финансовый директор) и уровень отделов (руководитель бухгалтерии). Успешное внедрение изменений зависит от того, насколько эффективно эти уровни взаимодействуют друг с другом.

2. Чем более компетентными считаются в компании генеральный директор и руководитель отдела, тем выше вероятность того, что ключевой персонал, работающий непосредственно с клиентами (в случае КР это врачи), будет поддерживать реализацию стратегии.

3. Вероятность достижения целей компании (в данном случае – повышение удовлетворенности пациентов) будет намного выше, если сотрудники считают, что между руководителями различных уровней царит гармония. В общем, сотрудники будут вносить вклад в достижение целей компании, если верят в то, что их руководители едины.

• Ищите консенсус. Результаты исследования с участием компании Kaiser Permanente подчеркивают важность гармоничных отношений между руководителями компании. Приступая к реализации новой стратегии, глава компании должен быть убежден: его полностью поддержат все руководители. В ином случае сотрудники будут получать противоречивую информацию от разных начальников и в конечном счете не согласятся с необходимостью перемен. Вследствие этого могут ухудшиться результаты работы компании.

«Необходимо убедиться в том, что все менеджеры компании полностью понимают, что мы делаем и зачем».

«Мне нужно, чтобы вы поддержали эту стратегию, иначе она не сработает».

«Гармония – это ключ ко всему».

“How leadership matters: The effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, Charles A. O’Reilly, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman, Margaret Lapiz and William Self, The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, 2010.

Как слухи превращают вымысел в факт.

Научные исследования причин появления слухов показали, что слухи возникают для заполнения пустоты, что образуется из-за отсутствия информации в ситуациях неопределенности. Трое исследователей из Школы менеджмента Келлогга и Стэнфордского университета пошли дальше и изучили основные причины превращения вымысла в то, что воспринимается нами как факт. Проведя четыре независимых эксперимента, Дерек Рукер и Дэвид Дюбуа пришли к следующему заключению: хотя люди «передают свои основные убеждения, общаясь друг с другом, они часто терпят неудачу при передаче своей уверенности или неуверенности в отношении этих убеждений».

Иначе говоря, представьте цепочку из трех покупателей, распространяющих слух, что булочник продает несвежий товар.

Первый покупатель говорит второму: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные пирожные и несколько человек в результате этого отравились [основное убеждение], но я не знаю, насколько можно этому верить [уверенность или неуверенность]». Однако в момент, когда второй покупатель передаст это сообщение третьему, он, скорее всего, сохранит основное убеждение, но утратит элемент уверенности или неуверенности в этом слухе. Так, второй покупатель может сказать: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные продукты и люди от этого заболевают». Он никак не упоминает неуверенность первого покупателя в отношении источника информации и ее достоверности. Таким образом, неудача при передаче «уверенности или неуверенности» в слухах играет решающую роль в превращении вымысла в факт.

Как известно, в октябре 2008 г. распространился слух о том, что Стиву Джобсу придется покинуть Apple из-за проблем со здоровьем. В результате этого стоимость акций компании на рынке упала на 9 миллиардов долларов. Любой менеджер по связям с общественностью отлично знает, какое огромное влияние на стоимость бренда оказывает восприятие – и не важно, имеются для этого реальные основания или нет. Традиционные PR-стратегии для выхода из кризиса после атаки на бренд таковы: действовать быстро, локализовать воздействие, запустить контрстратегию. Данное исследование предлагает использовать пути, позволяющие компании действовать еще быстрее – пресекать угрожающие слухи в зародыше, ставя под сомнение их достоверность.

Ознакомительная версия.