Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Ознакомительная версия.

Почему это важно

Гарвардский ученый Майкл Портер популяризовал три основные стратегии, которые компания может использовать для получения конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (то есть достижение наименьших затрат), дифференциация (предложение уникальной услуги) и фокус (доминирование в своей нише на рынке). Результаты данного исследования предлагают по-новому взглянуть на модель Портера: для услуг с высокой степенью «неуверенности» (то есть таких, которые трудно оценить, менее явных или реже приобретаемых потребителями) дифференциация может стать ключевой стратегией. Уникальные особенности помогают отличить услуги конкретной компании от всех возможных конкурентов и тем самым привлекают потребителей.

Авторы данного исследования предполагают, что их открытия полезны всем компаниям, какие бы услуги они ни предлагали – с высокой или низкой степенью «неуверенности»:

• Поставщикам услуг с низкой степенью «неуверенности» (например, розничные банки) следует сфокусироваться на улучшении тех особенностей, которые легко сравнимы с конкурирующими предложениями. Допустим, они могут продлить свои рабочие часы или предложить более высокие процентные ставки.

• Поставщикам услуг с высокой степенью «неуверенности» (страховые компании) нужно разрабатывать стратегии, которые «создают новаторские отличительные особенности, например, персонализированные консультационные услуги».

«Какие уникальные особенности мы единственные предлагаем на рынке?»

«Действительно ли потребители ценят наши уникальные коммерческие предложения?»

«Мы должны облегчить потенциальным покупателям возможность сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов, чтобы им было очевидно, почему именно наши – лучшие».

“The effect of attribute alignability on service evaluation: The moderating role of uncertainty”, Jin Sun, Heah Tat Keh and Angela Y. Lee, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4, 2012.

Куда важнее, зачем вы так делаете, а не что именно делаете.

Доказывать пользу миссии компании, ее ценностей, идентичности и т. п. – дело сложное. Вообще говоря, исследователи этого вопроса делятся на две группы. Первые не видят ценности в том, как и что утверждается в официальных заявлениях. Вторые полагают, что следует прилагать больше усилий для правильного определения «корпоративных ценностей» перед тем, как исследовать их влияние. Вместо трудного количественного анализа Саймон Сайнек – лектор Колумбийского университета – предложил простую, интуитивно понятную и убедительную концепцию того, как великие лидеры и компании вдохновляют других людей. Эта концепция получила название «золотое кольцо». По мнению Сайнека, великое вдохновение рождается в результате общения по следующей схеме:

Объяснение: зачем вы это делаете > Детализация: как вы это делаете > Описание: что вы делаете

Связав эту теорию с исследованиями работы мозга, Сайнек предположил, что элементы зачем и как апеллируют к эмоциям, таким как доверие, и обрабатываются лимбической системой. А элемент что обрабатывается неокортексом, отвечающим за рациональное мышление.

Согласно Сайнеку, послания большинства компаний своим клиентам скучны и не вдохновляют. Они касаются в основном элемента что из «золотого кольца». Так, скучный директор может сообщить инвесторам: «Наш последний продукт обладает фантастической функциональностью, далеко превосходящей возможности продуктов конкурентов». Вдохновляющие лидеры и амбициозные компании, напротив, начинают послание с элемента зачем. Как утверждал Сайнек в своем выступлении на конференции TED, послание Apple своим клиентам выглядит следующим образом:

• Зачем. Во всем, что мы делаем, мы бросаем вызов существующему статус-кво. Мы верим в иное мышление.

• Как. Способ, с помощью которого мы оспариваем статус-кво – это красивый дизайн, простота в использовании и дружественный интерфейс наших продуктов.

• Что. Так случилось, что мы производим отличные компьютеры. Хотите приобрести?

• Чтобы вдохновлять, необходимо уйти от обыденных интересов. Вам нужно начать с формулирования того, зачем вы что-то делаете; во что верите; за что боретесь. Клиенты купят причину и идею, а не продукт. Скучные лидеры знают, что они делают: «Я – руководитель компании Х». Дерзкие лидеры знают, что они делают и как: «Я – руководитель компании Х. Мы добавляем ценность держателям наших акций, предлагая безупречное обслуживание всем клиентам».

• Действительно вдохновляющие лидеры переворачивают все это с ног на голову: они начинают с того, во что верят они сами и их компании; а предлагаемые продукты и услуги становятся следствием этой веры, а вовсе не наоборот.

• Примените теорию «золотого кольца» Сайнека к своей работе. Зачем вы делаете то, что делаете? Зачем ваша компания делает то, что делает? Как вы объясняете цель своей работы другим? Может быть, вам захочется пересмотреть свой подход и начать с «зачем» вместо «что».

«”У меня есть мечта” звучит более вдохновляюще, чем “У меня есть план”».

«Я знаю, что все его слова имеют смысл, но меня это не волнует. Мой неокортекс занят, а лимбическая система умирает от скуки».

«Множество людей предлагают похожие товары (наше что), поэтому нам нужно выделить себя из этого множества при помощи зачем: зачем мы делаем то, что делаем?»

Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin Books, 2011.

“Three Fs for the mission statement: What’s next?”, Azaddin Salem Khalifa, Journal of Strategy Management, Vol. 4, No. 1, 2011.

Конкурентное рабочее окружение – не лучший вариант.

В начале 1970-х гг. в попытке улучшить показатели своей компании Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, разделил сотрудников на три команды: «голубую», «красную» и «зеленую». В течение некоторого времени казалось, что конкуренция между ними подстегивала процесс достижения успеха, но в дальнейшем негативные последствия намного перевесили выгоды. Окружающая обстановка, созданная Хендерсоном, была настолько конкурентной, что Билл Бэйн, глава «голубой» команды, покинул компанию и основал конкурирующую фирму Bain & Company, уведя при этом за собой всю свою команду. В вечной погоне за всплесками адреналина от соперничества Хендерсон закончил тем, что создал фирму-конкурента, в течение нескольких лет затмевавшую Boston Consulting Group. Другими словами, конкуренция – это слишком опасный мотивационный инструмент, чтобы использовать его на рабочем месте.

Ознакомительная версия.