Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Основная цель проектов по бережливому производству в культуре Toyota – развитие сотрудников. На рис. 17.9 показана технология, используемая для развития людей[40]. Очевидно, что не все достигнут одинакового уровня развития, но процесс мышления будет сформирован. Обучение бизнес-практикам Toyota начинается с инструктажа, а потом быстро переходит в действия. Ученик не должен останавливаться после первого раза, он должен много раз повторять действие, изучая на все более глубоких уровнях, как использовать инструменты стимулирования совершенствования и изменения в организации.

В какой-то момент ученик переходит от действия к мышлению. Сэнсэй хочет, чтобы ученик мыслил независимо, а потом мог перейти к самостоятельному обучению, чтобы сэнсэю не нужно было все время находиться рядом, подталкивая человека к действию и обучению. Сэнсэй задает вопросы, ставит трудные задачи, но не дает ответов. Это напоминает сократовский метод. Не зря аббревиатуру TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota) внутри компании часто расшифровывают как «мыслящая производственная система» (Thinking Production System).

Как говорилось в «Практике дао Toyota»[41], существует множество подходов к применению бережливого производства. Можно выбрать инструментальный подход и распространять на всем предприятии один инструмент за другим (например, 5S, ячейки, канбан), можно выбрать подход «горячих точек» и заняться наиболее серьезной на данный момент проблемой, можно выбрать подход образцовой линии и посвятить от шести месяцев до года образцовому проекту, такому как ремонт шарового вентиля на «Малом предприятии». У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки, но мы рекомендуем вам думать не только о том, как бы побольше выжать из вложенных средств, – лучше составьте план развития своих сотрудников.

В плане развития людей ничто не сравнится с узким и глубоким подходом, как на участке ремонта шарового вентиля. Люди все глубже и глубже осваивают новое. На первой стадии просто проходит обучение руководства и членов команды использованию инструментов, но когда они с ними освоятся, они могут начать учиться думать и совершенствовать свои системы. На это нужно время, и семинары по кайдзен или распространение отдельных инструментов не дают достаточно времени и возможностей для такого глубокого освоения знаний.

В крупной организации такое постепенное освоение может занять несколько лет, прежде чем изменения распространятся на всю организацию. Более поверхностный подход, основанный на инструментах, позволяет за короткий период времени познакомить с инструментами большое количество людей. Мы рекомендуем сочетать эти два подхода. Выберите образцовые участки, чтобы люди там глубоко освоили бережливое производство и чтобы можно было готовить внутрикорпоративных наставников, и параллельно распространяйте более простые инструменты, например 5S, используя поверхностный подход (см. рис. 17.10). Также важно использовать лучшие инструменты бережливого производства, когда необходимо решить острый вопрос, например серьезную проблему с качеством. Один завод не успевал выполнять заказы, скопилось много невыполненной работы. Сэнсэй по бережливому производству воспользовался этой «горячей точкой» как возможностью обучить работников визуальному управлению, командной работе и методам решения проблем, чтобы устранить задолженность по заказам.

Рис. 17.10. Сочетание глубокого освоения и широкого распространения при преобразованиях по методам бережливого производства

Самоанализ топ-менеджеров – непрекращающийся процесс. Мы не хотим сказать, что они должны достичь совершенства, прежде чем начать работу, но организация должна приобрести некоторый опыт применения бережливого производства, прежде чем топ-менеджеры смогут понять, что это такое и что от них нужно.

Можно использовать внезаводские мероприятия в качестве инструмента самоанализа. Мы также рекомендуем выходить в гемба с сэнсэем. В одной компании потребовали, чтобы все руководители вплоть до генерального директора приняли участие в недельном кайдзен-мероприятии с выключенными сотовыми телефонами. В другой компании внутренним координаторам бережливого производства поручили сыграть роль наставников руководителей, с которыми они проводили обсуждения раз в две недели.

Описывая таблицу 17.2, мы уже упоминали подход «организационное развитие». Мы считаем, что именно на этом этапе данный подход даст прекрасные результаты. Когда вы набрали достаточно опыта преобразований по методам бережливого производства и когда высшее руководство приняло на себя долгосрочные обязательства по созданию культуры для поддержки бережливого производства, ключевые лидеры должны собраться вместе и договориться о том, какой будет ваша культура в будущем. Нельзя точно сказать, когда наступит этот момент, но это совершенно точно нужно делать более одного раза. За что выступает организация? Каковы ее ценности? Какого будущего состояния вы хотите достичь?

Здесь речь идет уже не о бизнес-результатах, а о методах повседневной совместной работы. Toyota разработала «Философию Toyota 2001» после нескольких десятков лет ее ежедневного применения на практике. В компании поняли, что по мере роста предприятия и привлечения новых сотрудников необходимо договориться о ценностях и зафиксировать их. Вы тоже захотите это сделать.

На данном этапе вам нужно будет объективно проанализировать свою нынешнюю культуру, ее положительные и отрицательные стороны. Помните, что вам необходимо сохранить все хорошее из своей культуры, позволившей вам достичь нынешнего состояния, и использовать ее как фундамент для будущего развития. Подход организационного развития предполагает, что внутренние или внешние координаторы опросят людей и составят представление о текущем состоянии.

На Toyota любят получать от сотрудников важную информацию, чтобы на важном совещании по принятию решений не было сюрпризов. Результатом общезаводского собрания должен стать образ будущего состояния и договоренность относительно плана действий.

Для этого тоже нужно набраться опыта. Пока бережливые системы не разработаны и не функционируют, нет ничего нового, чем нужно было бы управлять. Визуальное управление, системы встроенного качества и стандартизированная работа – вот некоторые инструменты бережливого производства, которые должны работать, прежде чем эффективная система повседневного управления станет возможной. Также нужно научиться решать проблемы. На более высоком уровне развития обучение производственному инструктажу, проверки по стандартизированной работе и ротация операторов позволят системе повседневного управления функционировать в полную силу.