кризиса, демонстрировал: чтобы обеспечить выживание компании, необходимо оправдывать ожидания каждой из групп стейкхолдеров. Для начала немного предыстории. Коут занял должность CEO Honeywell в 2002 году, когда в компании царил беспорядок. За четыре года сменилось три СЕО. На компании висели долги в миллиарды долларов. Не решались проблемы охраны окружающей среды, выплаты пенсий и использования асбеста [221]. После неаккуратного слияния в компании шла вражда между тремя различными корпоративными культурами. Бухгалтерский учет велся весьма «нездоровым» образом [222]. У Коута было мало шансов получить пост CEO. Он вырос в маленьком городке в штате Нью-Гэмпшир, на первом курсе бросил колледж. Сначала занялся рыбным промыслом, затем устроился рабочим ночной смены на завод General Electric (GE). Однако, когда жена Коута забеременела, он понял, что с такой зарплатой не сможет содержать семью, и вернулся к учебе. «Я не знал, что такое успех, потому что едва ли кого-то из жителей города можно было назвать успешным», — признавался он [223].
Коут вернулся в GE на должность внутреннего аудитора и поднялся по служебной лестнице. На него обратил внимание CEO компании Джек Уэлч, который повысил его сразу на три ступени. Коут даже попал в список претендентов на место самого Уэлча, но не дошел до финала и в итоге покинул GE [224].
Дэвид Коут занял пост СЕО Honeywell в феврале 2002 года, а в июле стал председателем совета директоров. Он понял, что придется снизить прогноз на прибыль компании. В итоге он снизил прогноз в два раза, из-за чего тут же утратил доверие инвесторов — те уже знали, что Коут не стал СЕО в GE и был не первым кандидатом на высокую должность в Honeywell [225].
Одна из приоритетных задач Коута заключалась в том, чтобы наладить работу компании, расколотой на фракции. Еще до прихода Коута состоялось слияние трех компаний: Honeywell, AlliedSignal и Pittway, но все они враждовали между собой из-за явных различий в корпоративной культуре. Менеджер, который в свое время уволился из AlliedSignal и вернулся после слияния, описывал ситуацию так: «Когда я уходил, в компании чувствовалась огромная энергия. Когда я вернулся, здание было почти пустым, а люди в нем казались вымотанными и обесточенными» [226].
По мнению Коута, компания Honeywell была сосредоточена на «удовлетворении нужд клиентов — новых технологиях и создании новых продуктов». Однако это означало, что она возьмет на себя обязательства по созданию новых продуктов независимо от того, сможет ли их выполнить. Компания AlliedSignal фокусировалась на производительности и достижении квартальных показателей. Она отдавала приоритет краткосрочной перспективе, пренебрегая организацией продуктового конвейера. Pittway заботилась о том, чтобы завоевать большую долю рынка, выпуская новые продукты при сохранении высокой прибыли. Однако каждая компания действовала независимо, словно никакого слияния не было [227].
Решение Коута состояло в том, чтобы создать корпоративную культуру, в которой все участники сосредоточены на клиентах и принимают решение в первую очередь в клиентских интересах. Для этого Коут разработал систему управления Honeywell Operating System (HOS), чтобы стандартизировать производственные процессы в компании. За основу была взята система бережливого производства Toyota. Коут также сосредоточился на развитии талантов в компании и ввел рациональную практику найма, чтобы не раздувать штат и не увольнять людей во время кризисов [228].
Кроме того, он взял на себя решение двух крайне сложных проблем. Во-первых, реформировал «нездоровую» модель бухгалтерского учета и управления Honeywell. Это значило, что продажи не должны перегружать конец квартала ради увеличения отчетной прибыли. Помимо этого, Коут занял более жесткую позицию в отношении признания расходов в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP). Это позволяло точнее сопоставлять доходы с оттоком денежных средств и получать более подробную информацию для принятия решений.
Во-вторых, Коут разработал новый процесс урегулирования экологических претензий, которые получала AlliedSignal. За десятилетия компанию много раз обвиняли в том, что ее химическое производство наносит вред окружающей среде. Коут увеличил бюджет на решение экологических проблем. Вместо того чтобы принять стратегию AlliedSignal по оспариванию претензий, он пошел на сотрудничество, потратив 3,5 миллиарда долларов в течение пятнадцати лет на урегулирование вопросов. Он также работал с госорганами, чтобы решить проблемы причинения ущерба окружающей среде, которые выходили за рамки юридических полномочий Honeywell. «Взаимодействуя с пострадавшими сообществами, мы задавались вопросом, сможем ли найти решения, которые позволят выполнить работу качественно. И мы нашли инновационные и экономически эффективные способы. Мы хотели, чтобы выиграли все — окружающая среда, местные сообщества и наши акционеры», — так, будучи реалистом, Коут писал в мемуарах [229].
В рамках этого проекта Honeywell очистила загрязненные участки. На их месте компания построила районы с небольшими предприятиями, которые создавали рабочие места. Кроме того, Honeywell инвестировала 100 миллионов долларов в очистку внутренней гавани Балтимора от опасных отходов; этот проект получил высокую оценку местных политиков. Один из лидеров сообщества прокомментировал ситуацию так: «За все годы, что мы знаем Honeywell, у нас сложились доверительные дружеские отношения. Компания сделала все, что обещала, и даже больше» [230]. Заботясь о выгоде для всех сторон, Honeywell добилась успеха: к началу мирового кризиса ее продажи росли примерно на 10% каждый год, а денежный поток удваивался.
Когда начался глобальный кризис, компании Honeywell, как и большинству других, пришлось сокращать расходы при падении доходов. И снова Коут сосредоточился на том, чтобы никто не проиграл: ни клиенты, ни инвесторы, ни сотрудники.
Во время экономического спада интересы клиентов были для Коута важнее всего. «Наш главный приоритет — клиенты. Нам нужно четко понимать, что мы по-прежнему работаем, выпускаем качественный продукт и, взяв на себя обязательства по проекту, выполним его вовремя, а если возьмемся за новый проект, то и с ним справимся в срок» [231]. Однако Коут осознал: выживание в условиях кризиса не означает, что нужно игнорировать потребности инвесторов и сотрудников; это означает баланс. «Мы должны уравновесить потери… Инвесторы должны знать, что могут рассчитывать на компанию, что в долгосрочной перспективе мы будем действовать так, как нужно», — сказал Коут.
В конце концов, они владельцы компании, и мы работаем на них… Но в то же время мы должны осознавать, что залогом успеха в будущем выступают сотрудники… и нам нужно думать, как мы с ними обходимся. Я считаю, что необходимо уравновесить эти две группы. В краткосрочной перспективе инвесторы, возможно, не будут так счастливы, как если бы вы смогли получить больше прибыли. Однако они определенно порадуются в долгосрочной перспективе. Сотрудников тоже может что-то не устраивать в краткосрочной перспективе. Они, вероятно, предпочли бы услышать от вас фразу «к черту всех инвесторов». Но в
