любой компании, но особенно неприятно это было для Michelin, которая за свою долгую историю зарекомендовала себя не просто как хороший, но отличный работодатель. Компания была основана в 1889 году и после этого создала инфраструктуру в близлежащих населенных пунктах вокруг Клермон-Феррана. Ее новые работники получали все необходимое и пользовались развитой инфраструктурой, включая жилье, школы, поликлиники и даже бассейны. Для Michelin сотрудники были в первую очередь людьми, которые заслуживали заботы. К ним не относились как к «естественному ресурсу», который можно использовать до истощения, а затем выбросить, словно устаревшие машины, поменяв на более дешевые и эффективные модели.
В Michelin даже принято использовать довольно старомодный термин «персонал», а не «человеческие ресурсы». Реми де Вердильяк, проработавший в отделе управления персоналом Michelin тридцать лет, пояснил: «Человек — это не ресурс… У людей есть потенциал для развития». Именно поэтому сотрудников нанимали за то, что они соответствовали корпоративной культуре и разделяли ценности компании, а не за умение выполнять конкретную роль. В компании был менеджер по развитию. Он старался подобрать сотрудникам должности, соответствующие их способностям, чтобы люди постоянно совершенствовали свои навыки и развивались.
Однако компания Michelin также была известна своей антипрофсоюзной позицией. Франсуа Мишлен (отец Эдуарда) твердо верил в философию управления в интересах сотрудников, которая стала известна как paternalisme (патернализм) [244]. «Профсоюзы, — говорил он, — вовсе не так необходимы для существования компании. Они лишь отражают несостоятельность владельцев» [245]. В соответствии с этой логикой Франсуа Мишлен был еще и CEO, ответственным за разработку системы развития кадров.
Тем не менее на этот раз Michelin потерпела сокрушительное фиаско, несмотря на свое отношение к сотрудникам. Объявив о грядущих увольнениях, компания совершила разворот к управленческой модели, в которой работники воспринимаются как расходуемый ресурс. А ведь именно эту позицию руководство компании критиковало и более века держалось от нее в стороне.
Действия Michelin разозлили ее сотрудников настолько, что они инициировали принятие нового федерального закона. Решение компании привело к беспрецедентным последствиям. Что же пошло не так? Тут стоит задуматься о сотрудниках Michelin и об их оценке действий компании. Компании было выгодно, что они работали на нее. Почему же их наказали потерей работы? Увольнение — это огромная несправедливость.
Справедливость ради доверия
Чувство справедливости заложено в нас и проявляется едва ли не с рождения. В статье, опубликованной в журнале Scientific American за 2017 год, исследователи обобщили «множество доказательств» в пользу того, что развитие ребенка тесно связано с неосознанным представлением о справедливости.
Даже годовалые малыши ждут, что ресурсы будут разделены поровну между двумя персонажами в сцене [которая разыгрывалась перед ними]. К дошкольному возрасту дети протестуют, когда получают меньше, чем сверстники. Иногда они даже сами отказываются от чего-либо, чтобы сверстник не получил больше. Подрастая, дети готовы наказывать за несправедливость, и когда становятся ее жертвами, и когда видят несправедливое обращение с другими. Становясь еще старше, дети показывают… что предпочли бы ничего не получить, чем получить больше, чем сверстники [246].
(Как, спросите вы, исследователи угадывают, о чем думают годовалые дети? Вот ответ: обращая внимание, на что дети смотрят и насколько долго. Оказывается, многочисленные исследования показали, что младенцы и маленькие дети больше времени рассматривают вещи, которые не оправдывают их ожиданий или удивляют. Именно так они поступают, когда видят, что с кем-то обращаются несправедливо [247].)
В компаниях, которым доверяют за их средства, то есть за то, как они ведут дела, налажены такие рабочие процессы, которые обеспечивают принятие справедливых решений с учетом интересов всех сторон. Это сложнее, чем кажется. Часто руководители компаний идут на поводу у акционеров: ставят в приоритет финансовую отдачу, а не, скажем, благополучие сотрудников. Отчасти это связано с начислением зарплат руководителям.
С течением времени все большая доля дохода CEO выплачивается в виде акций. В 2010 году вознаграждения в виде акций составляли около 32% премий CEO компаний из списка S&P 500. К 2016 году этот показатель подскочил до 47,4% [248]. Консалтинговая фирма McKinsey проанализировала, как изменение цен на акции повлияло на премии, полученные СЕО. Оказалось, что повышение цены акций на 50% (безусловно, значительное) привело к шестикратному повышению заработной платы руководителей [249]. Другими словами, у глав компаний есть стимул поддерживать только одну из заинтересованных сторон — инвесторов.
Если хотите понять, что такое настоящая несправедливость, подумайте о несоответствии между оплатой труда СЕО и других сотрудников. В 2018 году CEO в среднем зарабатывал в 278 раз больше, чем рядовые сотрудники [250]. Эта статистика на данный момент показывает огромное неравенство между доходами топ-менеджеров и рядовых подчиненных. Предположительно, руководители компаний зарабатывают «большие деньги», потому что у них тяжелая работа (она и в самом деле тяжелая, см. главу 7 о лидерах и доверии). Нет простого критерия, чтобы определить, насколько больше они должны получать за свою деятельность. Но реальная несправедливость проявляется в темпах роста, которые каждая группа наблюдала в своих доходах. Именно эта статистика отражает, кто со временем получает больший кусок пирога. Средняя заработная плата сотрудника в Соединенных Штатах увеличилась на 11,9% за сорок лет — с 1978 по 2018 год, в то время как средняя заработная плата CEO выросла на 1007,5% за тот же период. Хотя я занимала должность руководителя, не могу представить себе разумное обоснование того, что вклад руководителя дает право на такой взрывной рост дохода — в сто раз больше, чем у обычных сотрудников. А ведь именно инновации и производительность рядовых работников увеличивают стоимость компании и создают прибыль, которой пользуются и компания, и ее руководители.
Между тем клиенты готовы открыто выражать свое мнение о компаниях, и негативные отзывы напрямую бьют по продажам. В 2011 году Netflix убедилась в этом на собственном горьком опыте, когда решила повысить цены. Сначала пользователи платили 9,99 доллара за неограниченный объем видео и прокат DVD. Затем Netflix установила отдельные тарифы для каждого сервиса. Теперь неограниченный объем видео обходился в 7,99 доллара, неограниченный прокат DVD — в ту же сумму. Тем, кто хотел получить и то и другое, приходилось платить 15,98 доллара — на 63% выше, чем прежде [251]. Клиенты быстро продемонстрировали свое недовольство: за несколько месяцев новой ценовой политики Netflix потерял 800 тысяч пользователей [252]. К слову, в 2014 году, когда компания решила повысить цены на видео с 7,99 до 8,99 доллара, она действовала очень осторожно. Повышение касалось только новых клиентов, в то время как старым разрешили еще два года платить по 7,99 доллара. Так Netflix на практике усвоила, что такое справедливость [253].
Быть справедливым по отношению к сотрудникам сложнее, чем к клиентам, потому что часто последствия проявляются косвенно и не сразу. Чтобы узнать больше о
