том, к чему приводит несправедливое отношение к работникам, в 2017 году европейские исследователи провели эксперимент. Они создали колл-центр и набрали туда 195 человек. Затем нескольких сотрудников уволили, чтобы посмотреть, повлияет ли это на производительность оставшихся [254]. В компаниях то и дело проводятся подобные «эксперименты» в реальной жизни. Но в данном случае исследователи хотели удостовериться, как несправедливые увольнения скажутся на работе других сотрудников.
Случайным образом были отобраны 20% работников, подлежащих увольнению. Коллективу объявили, что выбор был сделан случайно и подобные меры необходимы для сокращения расходов. Производительность труда среди «выживших» (то есть тех, кто остался) сразу же снизилась на 12%. На первый взгляд вроде бы не так и плохо, но представьте, к какому снижению прибыли это привело бы в реальных условиях. Изучив вопрос, исследователи пришли к выводу, что «выживших» больше всего возмутила случайность выбора, которую они сочли совершенно неприемлемой [255]. Это было всего лишь научное исследование, однако подобные увольнения слишком распространены и в жизни.
Руководителям компаний стоит принять к сведению результаты эксперимента. Снижение производительности отразится на работе компании и прибыли. Это не так заметно, как падение цен на акции или объема продаж, поэтому несправедливость по отношению к работникам легче скрыть или игнорировать. Однако это будет сходить с рук только до тех пор, пока, как в случае с Michelin, сотрудники не дадут понять: они больше не потерпят такого обращения. Оставшиеся сотрудники колл-центра также выразили свое недовольство, но сделали это так, что руководству было сложно сопоставить факты и понять, что события связаны. В ответ на несправедливые, по их мнению, увольнения они стали задерживаться после перерывов, опаздывать на вторую смену и уходить с работы раньше [256].
Если посмотреть на ситуацию с точки зрения общества или сообществ, где работает компания, то игнорировать или недооценивать свое влияние бизнесу еще проще. Например, в 1988 году всего 100 компаний несли ответственность за 71% мировых выбросов [257]. Безусловно, одни промышленные отрасли загрязняют окружающую среду больше, чем другие, — просто в силу специализации. Эти компании вполне могли бы что-нибудь сделать, чтобы уменьшить ущерб. Вероятно, что агрессивные и последовательные действия приведут к тому, что список станет короче. Однако в настоящее время на эти компании приходится большая часть выбросов, и какие бы шаги ни предпринимались, они все еще продолжают наносить вред экологии.
Это хороший пример того, как сложно распознать ситуацию, в которой доверие подрывают постепенно на протяжении долгого времени. Отдельные инциденты бросаются в глаза, но, чтобы получить полную картину, нужно собрать все данные вместе. Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса Стив Кауфман мудро назвал такой образ действия «тиранией инкрементализма [258]». Считайте это предупреждением. Подумайте, не случалось ли вам как руководителю поступать несправедливо и подрывать доверие сотрудников долгое время, даже если сейчас это происходит реже, чем в прошлом. Это признак мышления, когда человек довольствуется минимумом, своего рода слепота, когда сотрудникам достаточно скромного (причем достигнутого с трудом) улучшения, а не более масштабных изменений. Однако именно заметное движение к лучшему необходимо, чтобы ваше отношение к персоналу можно было считать справедливым.
Когда несправедливость достигает критической точки и общественность бунтует, компании попадают в неприятности. Например, вспомним трудности Uber. Во многом проблемы компании связаны с тем, как она относится к своим стейкхолдерам. Помимо прочих душераздирающих подробностей Сьюзан Фаулер описала, как отдел кадров предоставил ей выбор из двух зол: остаться работать с менеджером, который, предположительно, домогался ее, и, вероятно, получить плохой отзыв о своей работе или перейти в новую команду, поскольку наказывать менеджера «неудобно» — он на хорошем счету [259]. Как писала Фаулер в блоге, неудивительно, что за время ее работы в Uber число женщин сократилось с 25% до менее чем 6% коллектива [260]. Даже когда компания ведет себя несправедливо по отношению к сотрудникам, создавая ситуации, где чем-то можно поступиться, последствия все равно не заставят себя ждать.
Наша склонность к справедливости объясняет, почему средства — то есть то, как мы достигаем целей, — так важны при выстраивании доверительных отношений. Когда мы доверяем компании, основываясь на средствах, то позволяем устанавливать правила, по которым она будет с нами взаимодействовать. Мы также предполагаем, что отношение к нам будет справедливым. Но чем должны руководствоваться компании, формируя такие правила? Что мы имеем в виду, когда говорим, что хотим справедливости?
Существует много видов справедливости — все зависит от контекста и идеи. Они столь же сложны, как и ситуации, которые мы, люди, создаем. Например, медицинская этика основана на принципе «не навреди», но она подразумевает и другие виды справедливости. Первый — милосердие, или целенаправленное стремление творить добро. Второй — уважение к независимости пациента: важно, чтобы он мог самостоятельно принимать решения относительно своего здоровья. Третий — справедливое распределение, то есть понимание того, у кого в обществе есть доступ к медицинской помощи и по какой цене. Последний принцип действует, когда приходится оспаривать предвзятое или «автоматическое» использование скудных ресурсов, таких как помещения отделений интенсивной терапии во время пандемии, чтобы учесть потребности всего населения. При этом уважение к независимости мотивирует врачей и других медицинских работников давать пациенту больше, а не меньше информации, если он этого хочет. Этот принцип также требует, чтобы решения о лечении принимались пациентом или его доверенными лицами, а медицинский персонал помогал им информативно, а не наоборот [261].
То же самое относится и к справедливости в бизнесе: в деловой среде она определяется неоднозначно. В сфере организационной справедливости, которая изучает проблему справедливого отношения со стороны организаций и их членов, десятилетиями шли жаркие дебаты о том, что такое справедливость в бизнесе и сколько ее видов здесь существует.
И это не просто теоретическая проблема для ученых. Если вам интересно, считают ли сотрудники вашу оценку результатов работы справедливой или нет, нужно понять, в чем для них состоит справедливость. Рассмотрим систему оценки «оцени и вышвырни» (rank and yank), популяризированную в 1980-х годах Джеком Уэлчем, бывшим CEO компании GE. Он советовал управляющим ранжировать сотрудников с точки зрения производительности и ежегодно удалять «нижние» 10%. К середине 2000-х годов в GE отказались от этой системы [262]. Однако это случилось после того, как процедура стала стандартной в сотнях компаний, руководители которых хотели достичь внушительного роста прибыли, основываясь на многолетнем опыте GE. Можно ли назвать эту систему справедливой? Что, если все сотрудники работают хорошо? Честно ли наказывать того, кто мог бы отлично работать в другом подразделении, но по воле случая попал в команду «звезд»? Может быть, несправедливо терять работу из-за худших показателей? Или это разумное следствие того,
