больше, чем видно на первый взгляд. Сколько можно узнать, если стремиться понять чужие истории и отважиться делиться своими!
Закончу словами, приписываемыми Иэну Макларену [55]: «Несите добро, ибо каждый, кого встречаете, ведет свою тяжкую битву».
Стратегия «Станьте коучем, наставником или шефом»
Исследования доказали: предпочтения могут серьезно повлиять на личный и профессиональный успех человека. Наставничество, шефство и коучинг, безусловно, способны помочь людям преодолеть негативные предпочтения. (Подробнее о различиях между коучингом, наставничеством и шефством мы рассказали в главе 7.) Подумайте о том, чтобы поделиться своими навыками и взглядами именно так – через неофициальные или официальные каналы.
Например, руководство одного банка, где работали люди разных национальностей, обратило внимание на то, что на высшие должности не продвигают женщин, – и ввело коучинг. Сначала всем старшим руководителям разъяснили, как важно создать культуру коучинга, а затем помогли перспективным женщинам объединиться в пары «коуч – подопечная» со старшими должностными лицами.
Хотелось бы выделить роль шефства. Наставничество и коучинг потребуют у вас времени, а шефство – самое важное дело из трех: оно требует вкладывать собственный политический капитал в продвижение других. В этом есть определенный риск, и потому шефа найти сложнее, чем наставника или коуча. Эрминия Ибарра, профессор организационного развития Лондонской школы бизнеса, говорит об этом: «Что до этого различия, факты очевидны: женщин, как правило, сверх меры наставляют, но редко берут в подшефные» [56]. С расой и инвалидностью происходит то же. Наставничество может развивать навыки, коучинг – подсказать стратегию выстраивания карьеры, но именно шефство может действительно ускорить продвижение, внести разнообразие в высшие эшелоны большинства организаций в мире.
Вспомните о своем последнем крупном профессиональном достижении. Без кого вы не обошлись бы на пути к нему? Кто помогал или поддерживал вас? Есть ли среди тех, с кем вы знакомы или работаете, человек, которому мог бы оказаться полезен ваш опыт?
Вот как стать коучем, наставником или шефом:
• Интересуйтесь профессиональными целями окружающих.
• Узнайте, что их сдерживает.
• По мере необходимости делитесь собственным опытом.
• Предлагайте комментарии и содействие с позиции старшего.
• Обдумайте, достаточен ли ваш политический вес, чтобы помочь подняться кому-либо.
• Попросите у объекта вашей поддержки разрешения стать ему наставником, коучем или шефом.
ЭННИ
Когда меня назначили генеральным директором AT&T Business, мне было совершенно ясно: многие ратовали за мое продвижение. Я, первая цветная женщина на посту генерального директора AT&T, получала поддержку союзников на всем своем пути – и не могу не отплатить людям той же монетой. Почти все время я тружусь ради того, чтобы служить союзником как можно большему числу людей. Вот как стать эффективным союзником для тех, кому мешают продвигаться:
• Один из способов стать союзником – присоединиться к группе: сети сотрудников, ресурсной группе, организациям, объединяющим людей по какому-то признаку – даже если вы не из этих людей. Призываю мужчин присоединиться к объединениям «Женщины AT&T», «Бизнес-леди AT&T» и иным коллективам; каждый, кто хочет объединяться, будет принят. Когда люди хотят участвовать в чем-то незнакомом и, возможно, даже непривычном – это потрясающе. Именно так мы развиваемся.
• По-моему, стоит бросить вызов вашим сотрудникам. Создайте вокруг себя возможности для этого. Подберите себе несколько подопечных, которые отличаются от вас, – исключительно ради взаимной пользы, обогащения информацией и содействия дальнейшему развитию.
• Лидер, готовый быть эффективным союзником, берет шефство над теми, кого иначе оттеснят. У вас уже двое подопечных с высоким потенциалом? Найдите еще двоих. Раскиньте руки в обе стороны, оглянитесь назад – и подтяните вперед еще человека-другого. Открытие чужих талантов и помощь людям в реализации их потенциала радует, как ничто другое. Не надо недооценивать то глубинное влияние, которое вы способны оказать на другого человека.
• Еще один важный шаг – вовлечение. Если вы замечаете чужие предпочтения или чувствуете их в себе, не будьте равнодушны. Не уверены – спросите. Проявите смелость. Независимо от того, как вы формируете свою команду, как руководите коллективом, как празднуете успех, расширяйте сеть связей, шире и глубже взаимодействуйте с людьми. Если вам неспокойно, вас что-то будоражит, – это нормально и даже хорошо: значит, вы идете вразрез со своей «нормой», со своим статус-кво. Но не держите это чувство в себе. Ему необходим выход. Необязательно вести себя резко: просто сделайте какой-нибудь шаг вперед – в развитии своих взглядов на мир и перспектив на будущее или в помощи другому.
• Высказывайтесь. Один из самых важных советов, которые я даю людям, желающим помочь: усиливайте голоса других. Если кто-то из присутствующих на собрании «не такой, как все» (единственная женщина, темнокожий мужчина, самый молодой сотрудник…), приглядитесь: пренебрегают ими или одобряют их предложения? Отличаться от большинства крайне неприятно. И предпочтения, осознанные или подсознательные, сильнее давят на «не таких». А ведь, рискну сказать, «не таким» в чем-то хотя бы раз бывал каждый. Любой может оказаться единственным – геем, холостяком, бездетным, цветным… Используйте собственный авторитет, чтобы этих людей услышали, и добивайтесь того, чтобы они ощущали себя «не такими» разве что ненадолго.
Глава 12. Мужество вступать в союзы
(Читателям для размышления)
Стратегии мужества
• Будьте проактивны
• Приглашайте других
• Объединяйтесь в команды
• Предлагайте поддержку
• Станьте коучем, наставником или шефом
Ситуация
Вы – госслужащий, и ваш департамент собирается запустить проект, касающийся благоустройства запущенных районов. Вы работаете здесь всего шесть месяцев и еще многого не знаете. Вы с глазу на глаз советуетесь с начальницей: кто, по ее мнению, сможет управлять таким сверхтрудным проектом? Та говорит: «Думаю, Кейша подойдет. Она знает язык тех, кто там живет».
Кейша призналась вам, что ее глубоко интересуют технологии «умного города» и политика их поддержки. Она, единственная чернокожая в офисе, ощущает, что руководство не прочь возложить на нее благоустройство всех пригородов с чернокожим населением. Но у нее мало опыта в области, которая ей интересна, и это ее тревожит.
1. Какие предпочтения здесь возможны?
2. Как могли бы они повлиять на работу Кейши (согласно модели результативности)?
3. Какую стратегию мужества вы применили бы в подобной ситуации и почему?
Глава 12. Мужество вступать в союзы
(Приложение для лидеров)
Ситуация
Ваша организация внедряет программу наставничества. Вам предложили выбрать из трех подопечных:
Подопечный № 1 – представитель угнетаемой группы, которую вы стремитесь поддержать. Вы с ним из очень разных кругов, и вас несколько тревожит, что отношения могут не сложиться.
Подопечная № 2 – новенькая, которая постоянно сравнивает стиль работы в вашей организации с тем, что был на ее предыдущей работе. Вы полагаете, что она, вероятно, кое в чем права, но вас смущают ее манеры.
Подопечная № 3 – очень молодая, одна из лучших индивидуальных консультантов в своем отделе, но уверена, что пост руководителя это «не ее».
1. Кого вы выберете и почему?
2. Какие предпочтения могут на вас влиять?
3. Что вы можете сделать, чтобы побороть предпочтения?
Глава 13
Мужество выступать адвокатом
Здесь, в Америке, мы по крови и по духу происходим от революционеров и мятежников – мужчин и женщин, осмелившихся отречься от общепринятых догматов. Оставаясь их наследниками, пусть никогда не подменим мы честное инакомыслие вероломной подрывной деятельностью.
Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США (1953–1961)
Пожалуй, защита – то, что чаще всего связывается в нашем сознании с мужеством, а именно с мужеством быть самым скрипучим колесом на пути к наивысшему достижению.
Интересный пример – программа CEO Action for Diversity & Inclusion, крупнейшее корпоративное обязательство высшего руководства по продвижению разнообразия и включенности на рабочем месте. По словам учредителей, «это обязательство продиктовано осознанием того, что разнообразие и вовлеченность – проблема не конкуренции, а общества. Признавая, что изменения начинаются на уровне руководства, более 900 руководителей ведущих мировых компаний и бизнес-организаций вместе и по отдельности поднимают голос, чтобы продвигать разнообразие и вовлеченность на рабочем месте».
Этот
