начался экономический кризис, почти все компании сократили бюджеты на обучение и у нас практически не осталось работы. У сотрудников появилось много свободного времени, при этом они пребывали в унынии, потому что все инициативы упирались в отсутствие у компаний бюджетов на обучение: хоть что ты делай, а купить тренинг они не могут при всем желании.
Конечно же, у всех периодически опускались руки, но было понятно, что ничего не делать – тоже не вариант, нужно продолжать. И мы с коллегами устроили мозговой штурм на тему, каким образом мы можем поддерживать драйв в компании. Тогда впервые и родилась идея создать чат, который мы назвали «Хвасталки». Задача была в том, чтобы в конце дня в этом общем чате поделиться чем-то, что тебе сегодня удалось. Это не обязательно рабочая задача – что угодно, почему ты сегодня молодец.
Эффект от чата превзошел все ожидания. Во-первых, всем было очень интересно читать то, чем делились другие. Во-вторых, сама необходимость написать что-то в чат позволяла лучше осознать итоги своего рабочего дня. И если сначала сотруднику казалось, что он ничего толком не сделал, то в итоге выходило, что он ого-го сколько сделал!
Поскольку идея изначально рождена была самими сотрудниками, все были вовлечены и руководителям практически не приходилось дополнительно мотивировать и подбадривать людей. Единственное, о чем нужно было иногда напоминать, что сообщение в чат – это не отчет о проделанной работе (чтобы он не превратился в инструмент контроля). Поэтому и сами руководители старались делиться чем-то не слишком официальным.
Затем, когда ситуация на рынке наладилась и работы стало гораздо больше, эта идея всем немного наскучила, и со временем наш чатик затух. Однако когда наступил следующий внутрикорпоративный кризис, мы снова к нему вернулись и сначала пытались возродить его именно как «хвасталки». Но в таком виде он не обрел вторую жизнь.
Возможно, дело было в том, что новые сотрудники не очень понимали ностальгию «старичков», когда те вспоминали о «хвасталках», и в том, что не они стояли у истоков этой идеи. Зато во второй раз этот чат стал местом, где можно было поделиться любыми своими успехами или просто хорошими новостями. И это тоже возымело сильный поддерживающий эффект на фоне тяжелого новостного фона в СМИ.
Кроме того, будет здорово внедрить регулярные практики благодарности внутри команды, семьи или сообщества.
В нашей культуре есть довольно много сложностей с тем, чтобы говорить и принимать спасибо, поэтому люди делают это гораздо реже, чем могли бы. Более того, по какой-то непонятной причине они все время забывают, какой прекрасный эффект это дает. В наших программах в конце каждого модуля тренеры просят участников сказать друг другу спасибо. И часто при этом на лицах не видно никакого энтузиазма. К вечеру все устали, и кажется, что «уже просто отпустите нас домой»… Но каждый раз после окончания этой работы улыбающиеся и приободрившиеся люди говорят: «Как хорошо, что вы нас заставили!» А на следующей встрече снова скажут: «Ой, может, сегодня не будем…»
При этом важно отметить, что это люди, уже имеющие навык формулировать качественную благодарность. Большинство же этим навыком вообще не обладают, поэтому мы так часто слышим дежурное «ну, всем спасибо» в конце встреч или емкую оценку «ты молодец!».
Качественная благодарность прежде всего должна быть конкретной. Это не такое «спасибо», которое ты можешь сказать каждому, не задумываясь, вроде «Спасибо, что ты тут был». Тут все были!
За что можно сказать конкретное спасибо:
• за конкретные действия, когда человек оказал поддержку или помощь;
• за его слова, которые натолкнули на какую-то мысль;
• за то, что этот человек умеет делать (например, внимательно слушает других);
• за уникальный вклад в общую работу;
• за уникальные позитивные свойства и качества, которые он проявляет и этим влияет на состояние других людей, в том числе эмоциональное.
Для того чтобы сформулировать такое «спасибо», людям нужно потрудиться, а как говорил Даниэль Канеман, «думать больно», поэтому мы часто отделываемся общими словами. Вот почему руководителю важно, во-первых, заставить людей говорить спасибо (тут могут быть уместны даже легкие нотки авторитарного стиля), а во-вторых, научить их делать это качественно.
Такие процедуры обмена благодарностями могут быть устными (каждый из участников находит себе кого-нибудь в пару и говорит спасибо, потом подходит к следующему, и так постепенно обменяются все) или письменными. Для письменной обратной связи можно придумать какой-нибудь дополнительный антураж, например подписывать большую открытку или несколько маленьких. В некоторых семьях стикеры со «спасибо» вешают на холодильник или заводят специальную тетрадь – «книгу благодарностей и радостей» (по аналогии с «книгой жалоб и предложений»). А на тренинге «Связи решают» Наталии Франкель, одного из наиболее известных российских экспертов в области организации событий, участники заполняют друг другу странички, напоминающие «девчачьи» школьные анкеты (помните такие?).
В любом случае недостаточно просто предложить людям сказать друг другу спасибо. Организатору или руководителю важно приложить специальные усилия, чтобы люди действительно это сделали. Будьте готовы к тому, что вначале они могут сопротивляться и вяло саботировать этот процесс, но потом будут благодарны, что вы их заставили.
Простой (но грустный) эксперимент
Заведите листочек, где будете ставить отметку каждый раз, когда вы сказали кому-то из коллег или членов семьи вот такое качественное спасибо.
Эксперимент грустный, потому что подавляющее большинство людей (включая авторов книги) через какое-то время обнаруживают, что время идет, а листочек практически пуст…
Поэтому можно взять себе за правило говорить хотя бы одно такое качественное спасибо в день: коллеге, близкому человеку, кассиру в супермаркете. Это один из самых простых способов управлять эмоциями других людей и добавлять им драйва. Но заставлять надо не только других, но и себя…
Ориентация на решения вместо проблем
Мы уже подробно писали об этом принципе в квадранте управления своими эмоциями. На уровне конкретных идей для внедрения этого принципа у нас в команде может появиться почетная роль «хранителя ориентации». (Звучит двусмысленно, но, возможно, тем и веселее. А можно придумать и более серьезное название.) Эта роль может быть постоянной, а может стать одной из распределяемых функций на время встречи: кто-то следит за временем, кто-то ведет протокол, а кто-то стоит на защите ориентации. И как только команда в обсуждении начинает двигаться к проблемам, поиску виноватых и т. д., хранитель тут же напоминает о себе вопросами: какие решения тут могут помочь? Какие действия мы можем в связи с этим предпринять?
Мотивирующие фильмы и книги: совместный просмотр
Мы уже писали про формат «синемалогии», когда команда совместно смотрит и обсуждает какой-то фильм о лидерстве. Можно периодически устраивать такие
