что при возникновении проблемы все заинтересованы в том, чтобы найти виноватого и свалить на него ответственность, то, безусловно, это говорит о том, что это не очень безопасная среда.
В то же время, если у нас возникает какая-то сложность, то мы, естественно, чувствуем тревогу, поэтому в некотором смысле склонны искать виноватых в поисках быстрого облегчения. Можно сказать, что это импульсивная, но естественная стратегия, которую важно переориентировать на поиск решения. Здесь мы говорим не о тех ситуациях, когда однозначно конкретный человек виноват в возникновении проблемы и он должен ее решать, а скорее об общих системных ситуациях в команде или группе людей.
Для того, чтобы нам было проще ориентироваться на решение, полезно вспомнить следующую идею из системного мышления: в возникновении проблемы в системе невозможно найти одного виноватого – свой вклад в ее существование вносят несколько ее членов, а возможно, что и все вместе. Более того, нет смысла искать не только виноватых, но и причину проблемы. Когда речь идет о комплексных вопросах, связанных, например, с продажами, продвижением, атмосферой в команде – это системная сложность, на возникновение которой влияют много разных факторов. Поэтому и с эмоциональной, и с рациональной точки зрения будет эффективнее искать решение и возможность исправить ситуацию, а не копаться в поисках причин и виноватых.
Но для нашего привычного образа мысли очень сложно начать искать решение, не найдя причину проблемы. Мы уже говорили об этом, когда обсуждали коучинговый стиль лидерства и управление своими эмоциями (когда говорили о переводе проблем в задачи). Здесь можно обратиться к различным подходам, ориентированным на решение, которые говорят нам о том, что вовсе не обязательно знать причину проблемы, чтобы ее решить.
Помните, как у Пелевина: «Находясь в жопе, ты можешь сделать две вещи. Во-первых – постараться понять, почему ты в ней находишься. Во-вторых – вылезти оттуда. Ошибка отдельных людей и целых народов в том, что они думают, будто эти два действия как-то связаны между собой. А это не так. И вылезти из жопы гораздо проще, чем понять, почему ты в ней находишься. – Почему? – Вылезти из жопы надо всего один раз, и после этого про нее можно забыть. А чтобы понять, почему ты в ней находишься, нужна вся жизнь. Которую ты в ней и проведешь» [19].
А чтобы вылезти из жопы, мы можем предпринять ряд активных действий и забыть о существовании проблемы. Если мы будем искать виноватых или причину проблемы, мы рискуем застрять в этом поиске очень надолго.
Еще одна идея, очень свойственная идея нашему традиционному образу мысли, состоит в том, что в возникновении проблемы виноват кто-то один. Поэтому для взаимодействия в командах, сообществах, группах людей очень полезно развивать навыки системного мышления и учиться воспринимать ситуацию в команде или группе целиком, не оценивая поведение отдельных ее членов.
Например, известный психотерапевт прошлого века Карл Витакер, основатель системной семейной терапии, говорил о том, что он готов решать проблемы только в том случае, если на консультацию придут все члены семьи.
Подавляющее большинство детских психологов при возникновении проблем у ребенка обязательно скажут, что родителям тоже имеет смысл предпринять какие-то усилия и консультироваться у психолога, поскольку чаще всего проблемное поведение ребенка – это только маркер, «симптом» трудностей во взаимодействии в семье в целом.
Также известно, что если в семье есть зависимый человек, то сложности с его поведением усугубляются его родными, которые в этом случае становятся созависимыми. И в комплексе усилий, направленных на разрешение проблем человека с зависимостью, обычно задействуют его ближайшее окружение.
Как в семье, так и в командах и других сообществах, если существует какая-то сложность, большинство членов группы так или иначе влияют на то, чтобы проблема поддерживалась или ситуация развивалась определенным образом. Именно поэтому только совместные усилия членов команды помогут найти решение, удовлетворяющее всех.
Поэтому лидеру такой группы имеет смысл не только самому выработать системную точку зрения на поиск решений, но и останавливать членов сообщества, если они пытаются найти виноватого, и ориентировать их на поиск общего решения.
Бонус такой «привычки» – люди будут охотнее сообщать о возникающих у них проблемах и конфликтах с другими членами команды, поскольку они будут знать, что никто не собирается их в этом обвинять. А руководитель поможет урегулировать ситуацию и сделать функционирование всей группы в целом более эффективным. Таким образом проблемы и сложности будут быстрее выявляться и разрешаться.
Пояснять свои решения и делиться информацией
Очень часто руководители и лидеры или родители из лучших побуждений не делятся какой-то информацией. Объясняют они это тем, что не хотят зря тревожить людей и что нет смысла что-то сообщать, пока нет принятого решения. Но если существует напряженная ситуация:
• что-то происходит с самим руководителем;
• в топ-менеджменте компании идут сложные обсуждения будущих изменений;
• у кого-то из родителей есть риск потерять работу и он испытывает много страхов, связанных с финансовой безопасностью,
то тревога, которую испытывает руководитель или родитель, ощущается и членами команды или семьи тоже. На осознанном или бессознательном уровне они чувствуют, что что-то происходит, но не обладают информацией о том, что именно, отчего их беспокойство еще больше усиливается.
Также если происходят какие-то сложности, а руководитель пока не принял решение и молчит, то у сотрудников может сложиться впечатление что лидер вообще никак не решает эту задачу, ему все равно, что происходит в команде, или он настолько впал в уныние, что ничего и не собирается делать со сложившейся ситуацией.
Соответственно, если мы хотим поддерживать безопасную атмосферу в коллективе, то важно максимально ясно и в полном объеме делиться информацией о текущей ситуации, даже если эта информация на данный момент неполная или недостаточная. Для многих сотрудников и членов сообщества просто признание того факта, что ситуация сложная и у нее пока нет решения, как ни странно, дает облегчение.
В этом случае также уместно и сообщение о том, какие эмоции испытывает руководитель, в том числе и по поводу того, что у него пока нет идеи, каким образом решать возникшие сложности. Многим руководителям мешает это делать убежденность о том, что «руководитель должен быть сильным», что «он должен брать на себя всю ответственность и не перекладывать ее на плечи членов своей команды».
Так же и родители зачастую совсем не вовлекают детей в решение взрослых семейных проблем. И отчасти это верно. Действительно, не надо перекладывать ответственность «на младших». При этом лидеру лучше предоставить информацию о ситуации и о своих эмоциях по поводу нее, сохраняя ответственность за собой. Вы знаете, что именно вы отвечаете
