8.4. Реализация плана маркетинга
Для претворения маркетинговых решений в жизнь необходимо структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Система управления маркетингом организации развивалась постоянно и на протяжении последних 50 лет претерпела ряд изменений. Реализация плана маркетинга подразумевает организацию маркетинговой деятельности, которая включает:
• разработку организационной структуры и функций управления маркетингом;
• мотивацию персонала образовательного учреждения;
• разработку мероприятий по реализации плана маркетинга;
• контроль за выполнением маркетингового плана;
• мониторинг реализации плана и внесение в него изменений;
• оценку эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные аспекты реализации плана маркетинга.
Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, разработано множество различных внутренних структур: от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая их этих структур имеет свои преимущества и недостатки.
Виды организационных структур управления маркетингом: функциональная; географическая; продуктовая; рыночная; функционально–продуктовая; функционально–рыночная; функциональ–но–рыночно–продуктовая; матричная.
Структуры управления маркетингом образовательного учреждения представлены на рис. 8.4 и 8.5.
Матричная организационная структура управления маркетингом – это наиболее распространенная простая и эффективная форма управления. Она наиболее приемлема для образовательного учреждения, так как позволяет задействовать в процессе реализа
Рис. 8.5. Организационная структура управления маркетингом по видам образования
Рис. 8.6. Матричная структура управления маркетинговой деятельности
ции образовательных услуг практически всех преподавателей и сотрудников. Организационная структура управления и реализации маркетинговой деятельности в образовательном учреждении представлена на рис. 8.6.
Реализуя систему управления маркетингом и исполнения поставленных задач, необходимо помнить о следующих ключевых моментах:
1. Межфункциональная команда не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений, а должна руководить сетью организационных структур, сформированных в целях позиционирования, разработки новых услуг, продвижения и других маркетинговых составляющих конкурентной стратегии образовательного учреждения.
2. Лучшее средство заставить образовательное учреждение выполнять поставленные задачи – постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты; это должно являться корпоративной традицией.
3. Организационная маркетинговая структура должна быть нацелена на конечный результат, определяемый маркетинговой стратегией.
4. Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения руководителя межфункциональной команды планировать последовательность действий, управлять временем и проводить анализ критического пути.
Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом создает предпосылки эффективной работы маркетинговых служб. В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством образовательного учреждения, функциональными и линейными подразделениями.
Фрагмент матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и принятия маркетинговых решений приведен в табл. 8.4.
Таблица 8.4
Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнение корректирующих действий. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности.
Обычно выделяют четыре вида контроля: контроль годовых планов; контроль прибыльности; контроль эффективности; стратегический контроль (табл. 8.5[41]).
Таблица 8.5
Виды маркетингового контроля
Стратегия конкуренции: конкретная ситуация
После принятия Закона «О кооперации в СССР» в 1988 г. в крупных городах стали быстро создаваться школы менеджмента и бизнеса в форме кооперативов.
Кооператив «Эффект» был создан одним из первых в России и начал обучать по краткосрочным программам руководителей и специалистов. Наибольшей популярностью пользовались программы «Эффективный менеджер» и «Секретарь–референт».
Сначала в кооперативе было 5 человек, но к концу 1989 г. уже 40, однако в постоянном штате работало всего 4 человека (председатель, менеджер, бухгалтер и референт).
Председатель Александр, доцент, кандидат наук, 35 лет, экономист, ушел из госвуза и работал довольно активно: разрабатывал новые программы обучения, организовывал группы, вел занятия по менеджменту. Александр пригласил молодого психолога кандидата наук Игоря, 30 лет, для работы по программе «Секретарь–референт». Референтом программы согласилась работать Ирина, 36 лет, бывший комсомольский организатор, деловая женщина, со связями на предприятиях. Игоря и Ирину быстро приняли в кооператив, вступительные взносы были символическими – «бутылка шампанского».
Эта программа пользовалась большим спросом, группы слушателей по 120–часовой программе (2 недели) обучались ежемесячно, причем на них приезжали секретари директоров крупных и средних предприятий. Экономические показатели программы «Секретарь–референт» были следующие:
• численность группы – 25–30 человек;
• продолжительность программы – 120 ч (2 недели);
• стоимость обучения – 2000 руб.;
• к программе привлекались 12 преподавателей (каждый работал по 10 академических часов).
Бюджет программы составлял 50 000 руб., в том числе:
• заработная плата – 20 000 руб. (40%),
• материалы (книги и пособия) – 5000 руб. (10%),
• налоги и отчисления в бюджет – 8000 руб. (16%),
• расходы на маркетинг и рекламу – 5000 руб. (10%),
• накладные расходы – 10 000 руб. (20%),
• прибыль – 2000 руб. (4%)
Итого: 50 000 руб. (100%)
В заработной плате существенная доля шла на оплату комплектации и руководства программы – 5000 руб., или 10% бюджета.
Успешно прошло несколько семинаров «Секретарь–референт». Игорь и Ирина хорошо зарабатывали, деньги выплачивались регулярно. Члены кооператива заметили, что их отношения из деловых превратились в более близкие, хотя оба имели вполне благополучные семьи. Однажды они вышли к председателю Александру с предложениями:
