исследовать влияние своих самых потаенных мыслей и убеждений.
Как мозг создает предпочтения
Помните, что предпочтения – это способ, который помогает нашему мозгу не впадать в ступор под шквалом ежедневно обрушивающейся на нас информации. Как же в нашем мозге на самом деле возникают предпочтения? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть три основных мозга: примитивный, эмоциональный и мыслящий.
Примитивный (рептильный) мозг – это вместилище инстинктов «бей, беги или замри». Это та часть мозга, где живут импульсы пещерного человека, она побуждает нас искать убежище от стихий, не лезть руками в огонь и находить пищу, когда желудок пуст. И даже в наше время эти инстинкты четко сфокусированы на выживании. Одна из самых основных и глубинных потребностей человека – это потребность в принадлежности к группе: если мы являемся ее частью, наша безопасность выше, а шансов на выживание гораздо больше. Наш примитивный мозг всегда автоматически сортирует людей, места и предметы по категориям. «Этот человек или предмет поможет мне выжить или наоборот?» Мы часто говорим, будто чувствуем что-то нутром, хотя на самом деле это говорит наш примитивный мозг. Работая с клиентом, я иногда испытываю искушение: «Почему бы не послушать свои инстинкты?» Но, поняв истинную природу этих инстинктов, мы, вероятно, передумали бы. «Внутреннее чутье» – это рептильный мозг, наименее развитая часть мозга, которую волнует только одно: выживание. Эти инстинкты вынуждают нас сосредоточиваться на угрозе и самосохранении, а не на логическом принятии решений и критическом мышлении.
Эмоциональный мозг – вместилище памяти и опыта. При нашем рождении это чистый лист, и его программируют наши ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Зачастую мы, даже не раздумывая, просто реагируем на происходящее эмоционально. Проблемы возникают, когда запрограммированное не приносит нам пользы или ограничивает способность правильно воспринимать действительность и полноценно взаимодействовать с окружающим миром. Эмоциональный мозг помогает создавать эмпатию и ощущать связанность с другими людьми, однако он способен также провоцировать иррациональные реакции на стимулы, вызывающие в нас бурные эмоции.
И, наконец, мыслящий мозг – это место, где идет глубокая обработка информации, решаются проблемы и возникает креативность. Во многом именно эта часть мозга отличает человека от остального животного мира. Мы способны пересматривать ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Мы можем увидеть мир глазами собеседника. Любопытно, что, даже когда мыслящий мозг сосредоточен на глубокой обработке информации, примитивный и эмоциональный мозг все же участвуют в процессе, усваивая информацию и изо всех сил стараясь помешать мыслящему мозгу, если чувствуют угрозу. При определенных обстоятельствах мощь этих структур мозга, примитивной и эмоциональной, их неукротимое желание обезопасить нас способны взять верх над мыслящим мозгом и способностью сознательно действовать и обрабатывать информацию.
Предпочтение способно активизировать примитивный и эмоциональный мозг
Представьте такую ситуацию. Вам предстоит получить обратную связь от начальника. Он тщательно обдумал, как построить разговор, ходил на тренинг по решению проблемных ситуаций в общении, читал статьи о том, как эффективно давать обратную связь. Он подходит к вопросу с позиций мыслящего мозга. И вот вы садитесь за стол, и начальник начинает говорить…
При словах «обратная связь» ваш пульс учащается. У вас ограниченные возможности, так что вам требуются особые условия для адаптации, а недавно коллеги выражали недовольство тем, что вы на особом счету. Вы убеждены, что вся эта «обратная связь» на самом деле попытка лишить вас особых условий для адаптации. И пока босс говорит, вы прокручиваете в памяти все случаи несправедливого отношения к себе: акцентирование на ограниченности ваших способностей, а не на результатах; отсутствие признания ваших стараний. Почувствовав угрозу, вы оказываетесь во власти эмоциональной или даже примитивной части мозга. Фактически еще до начала разговора вы с начальником уже оказываетесь под влиянием различных структур мозга.
МАРК
Живя в Аргентине, я научился довольно бегло говорить по-испански. Теперь я живу в штате Техас, где большая часть населения говорит по-испански, и не упускаю возможности попрактиковаться в этом языке.
Однажды мы с друзьями обедали в популярной такерии в Сан-Антонио. «Прекрасная возможность поболтать по-испански!» – подумал я. Весь персонал был испаноязычный. Подойдя к стойке, я решил сделать заказ по-испански, рассчитывая, что девушке-кассиру будет приятно уважение к ее культуре. К моему изумлению, она ужасно обиделась и резко ответила: «Я вообще-то знаю английский!» Я поспешил заверить девушку в своих добрых намерениях, но было уже поздно, ее настроение оказалось испорчено.
Меня осенило: вероятно, к ней уже не впервые обращались по-испански, и с такими ситуациями у нее наверняка связаны неприятные воспоминания. Кто знает, насколько часто ее идентичность таким образом ставилась под сомнение.
Если предпочтение – или хотя бы угроза его возникновения – провоцирует наш мозг подобным образом, мы с собеседником говорим на разных языках, зачастую усугубляя ситуацию и перемещаясь из зоны высокой результативности в зону ограниченной или даже низкой результативности.
Психологическая безопасность
Чтобы избежать активирования эмоциональной или примитивной части мозга, наша психика должна чувствовать безопасность – уверенность, что нам ничего не грозит. Ученые определяют психологическую безопасность на рабочем месте как «уверенность, что вас не накажут за допущенную оплошность» [14]. Ею может оказаться что угодно – от формальной ошибки до неудачного выбора слов или неверного поступка с точки зрения окружения.
МАРК
Иные организации утверждают, что не против того, чтобы сотрудники ошибались или терпели кратковременные неудачи, но их методы работы и опыт коллектива говорят о другом. Я имел дело с больницей, которая считает одной из своих основных ценностей инновации. Нас привлекли к разработке и внедрению программы развития, направленной на активное стимулирование инноваций.
У меня состоялся откровенный разговор с клиенткой, которая поделилась: она предвидит проблемы в наращивании компетенций на базе инноваций. Главным опасением было то, что саму возможность инноваций ограничивают чрезмерная осмотрительность и нетерпимость к погрешностям и ошибкам. Другими словами, ощущение психологической безопасности практически отсутствовало.
Опасения клиентки нашли подтверждение в беседах и с другими сотрудниками. Один из них заметил: «Нас призывают проявлять творческий подход к решению проблем. Однако стоит предпринять что-то новое, но не получить немедленного идеального результата, как ты тотчас же получаешь выговор, иногда даже публичный!» На практике предпочтение организации, состоявшее в стремлении избегнуть риска, оказалось сильнее необходимости инноваций.
Чтобы сотрудники прикладывали максимум усилий, они должны знать, что получат поддержку, даже если вдруг совершат промах.
Комиссия по равным возможностям в вопросах трудоустройства (EEOC) – федеральное агентство США, предотвращающее дискриминацию на рабочих местах, – назвала факторы риска, которые провоцируют притеснения и дискриминацию. Они касаются динамики власти: отношения «мы и они» между исполнителями на местах и головным офисом; установка «клиент всегда прав» при отсутствии попыток услышать сотрудников; наличие всего нескольких особо ценных сотрудников. Если я работаю со звездным топ-менеджером, то с какой вероятностью я стану обсуждать с ним какой-то проблемный вопрос? А если я буду работать с коллегой? Когда баланс власти отсутствует и нет перспектив его возникновения, повышается риск оказаться в зоне низкой результативности. Когда в разговоре проявляется дисбаланс власти, мы перестаем ощущать психологическую безопасность. К тому же мы становимся более склонны руководствоваться предпочтениями либо сами становимся их жертвой, в зависимости от конкретной расстановки сил. Эти идеи взаимно влияют друг на друга: ощущение психологической безопасности позволяет нам оставаться в зоне высокой результативности и повышает вероятность того, что наши поступки будут продиктованы мыслящим мозгом.
Как же создать психологическую безопасность? Как сделать так, чтобы наши решения принимались мыслящим, а не эмоциональным или примитивным мозгом? Ответ заключается в устранении дисбаланса власти. Каждый из нас обладает формальным или неформальным влиянием в рабочей среде. Независимо от объема своей власти мы склонны действовать так, чтобы создавать обстановку психологической безопасности. Стремясь к этой цели в общении на рабочем месте, особенно с подчиненными или с теми, кто ниже вас по статусу в организации, учитывайте следующие обстоятельства:
• Где мы находимся: в моем кабинете, на вашем рабочем месте или на нейтральной территории?
