даже те, кто посвятил этому методу не одну книгу, могут удивительным образом не понимать его сути.
Инструктор не должен привязываться к рабочим или заводить дружеские отношения.
Хаяси авторитетно заявляет:
– Консультант не может просто раздавать указания и распоряжения.
Он не говорит о том, что консультант в принципе не может отдавать какие-либо распоряжения. Однако есть определённые различия между работой консультанта и супервизией согласно производственной системе Toyota.
В первую очередь это способность к сопереживанию, эмпатия. Многие консультанты смотрят на участок и на самих работников сверху вниз. Они считают рабочих объектами, которыми нужно руководить.
Все консультанты со своими дипломами элитных университетов бессознательно испытывают то же чувство принадлежности к элите, что и Курамото. И пока они переполнены этим чувством, рабочие никогда не признают таких инструкторов за «своих».
С другой стороны, слишком сближаться с рабочими тоже не стоит, преувеличивать их значимость неправильно. Рабочие на участке – это обычные люди, их нельзя превозносить. Они пьют и курят, играют в автоматы патинко, делают ставки на велогонках и скачках, ходят в караоке, покупают брендовые вещи и ездят за границу, потому что они обычные люди.
Необходимо сопереживать и сохранять дистанцию. Инструктор не должен привязываться к рабочим или заводить дружеские отношения.
Следующий момент – это ощущение надвигающегося кризиса. Я не думаю, что сотрудники Управления производственных исследований Toyota сегодня знакомы с тем чувством кризиса, которым были переполнены Оно, Тё, Икэбути и их коллеги. Те, кто пережил кризис поражения и банкротства, имеют опыт отличный от тех, кто пришёл в компанию после того, как она стала крупной корпорацией. Я думаю, для инструктора по производственной системе Toyota важно испытывать хотя бы тень того чувства, что было у Оно:
– Если всё будет продолжаться так, как сейчас, нашей компании конец.
В противном случае такой человек не сможет провести кайдзен на небольшом городском предприятии. У небольших заводов нет ни денег, ни технологий. Они всегда стоят на пороге банкротства, каждый день сражаясь за то, чтобы бизнес продолжил существовать.
Самая частая причина разорения малого бизнеса – это кредитное поручительство за другую компанию. Для простого человека ситуация кажется очевидной – не ручайся за кого-то ещё и всё. Но у малых предприятий обычно не хватает средств. Если предприятие хочет приобрести серьёзное оборудование, ему приходится обращаться в банк за кредитом. Причём управляющие нередко выступают поручителями друг за друга. Это похоже на то, как если бы маленькая лодочная флотилия вышла в море, связанная одним канатом. Если на дно пойдёт один – он утянет за собой остальных. Управляющие небольших предприятий постоянно живут в ожидании надвигающегося кризиса и не ждут от жизни ничего хорошего.
Оно отправлял выпускников элитных университетов работать на линии и на малые предприятия, чтобы они научились сопереживать людям. Чтобы запомнили это ощущение надвигающейся беды, в котором постоянно существует небольшой бизнес.
Получать удовольствие от работы
В производственной системе Toyota есть то, что меняет мышление и способствует личностному росту. Возьмём, к примеру, Хаяси и Томояму. Они выросли, впитывая принципы этой системы.
Они в одиночку направлялись на партнёрские производства. Поначалу с ними никто не разговаривал. Обедать приходилось в углу в общей столовой, жить приходилось не в отеле бизнес-класса, а в заводском общежитии. Каждый день они приходили на линию, просто стояли там и наблюдали. Вечером в своих комнатах размышляли о методах усовершенствования. Поскольку они отсылали зарплату семье в Нагою, то не могли позволить себе пойти выпить в бар. После трудного дня они покупали банку пива с солёными орешками, а на ужин заваривали лапшу быстрого приготовления. Такая жизнь длилась не менее 6 месяцев.
Через 3 месяца люди из партнёрских компаний начинали их жалеть и приглашали вместе поужинать после работы. Но даже в этом случае Хаяси и Томояма не могли позволить себя угостить, поэтому за всё платили сами – денег всё время не хватало, и с бешено колотящимся сердцем они вначале проверяли, сколько лежит в кошельке, прежде чем принять приглашение.
Такова жизнь инструктора производственной системы Toyota. Жизнь рабочих в цеху эта система не усложняет, но к инструкторам она по-настоящему сурова. Они работают двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Чтобы люди с предприятия начали сотрудничать, они, как полные идиоты, день за днём вникали в жизнь этого предприятия. Никто больше с этим бы не справился. И поскольку они именно такие идиоты, они способны достучаться до людей.
В апреле 2017 года я снова посетил завод в Кентукки, на этот раз для того, чтобы встретиться с некоторыми сотрудниками предприятия и снова увидеть заводскую линию.
Глядя на неё, я вспомнил, что, когда я впервые посетил завод, меня волновала только скорость ленточных и пластинчатых конвейеров.
После почти десяти лет экскурсий по заводам я больше не смотрел на станки. Мне было интересно, нравится сотрудникам их работа или, наоборот, она их утомляет.
Женщина, с которой я говорил, номер два на этом заводе, её зовут Сьюзан Элкингтон. Вначале она работала на другого производителя и затем перешла в Toyota. У неё есть опыт работы в отделе контроля производства в Японии. Сьюзан высокая и красивая, с голубыми глазами. Когда я подошёл, она по всем правилам подала свою визитку обеими руками, со словами:
– Хадзимэмаситэ, Сьюзан дэс [30].
Я спросил, какие, по её мнению, у производственной системы Toyota есть слабые стороны. Она не растерялась и просто ответила:
– Есть много людей, которые утверждают, что понимают TPS. В США есть много консалтинговых компаний, которые занимаются тем, что говорят: «Мы внедрим TPS в вашей компании». Но когда вы слушаете, что они говорят, возникает ощущение, что они либо не очень понимают, либо вообще не понимают, что это такое. Если довериться таким людям, то в конечном итоге вы будете использовать неверные методы производства, и я не думаю, что вы добьётесь каких-либо результатов.
Кайдзен запускает и психологическое, волевое самосовершенствование.
Я ответил:
– Ваши слова точь-в-точь повторяют слова Нанпати Хаяси.
Она рассмеялась.
– О, Хаяси-сан. Как он? Он очарователен, этот Хаяси-сан, не правда ли?
Она сказала, что, когда работала в отделе контроля производства, именно Хаяси провел у неё «курс молодого бойца». Затем Сьюзен продолжила:
– В понятие TPS входит множество разных областей, и это затрудняет её понимание.
Производственная система Toyota не ограничивается премудростями управления производственным участком, она также меняет сознание работников. Кайдзен запускает
