- это правильная последовательность событий. Очень важно, когда вы представляете свой план. Один из вариантов - вместе с каждым составить свой план, а затем собрать их вместе, чтобы поделиться. На этой встрече вы представляете всем свой план - генеральный план компании. На основе представленного вами плана люди в вашей команде, скорее всего, внесут дополнения в свой план. Если, например, частью вашего видения является расширение деятельности в Южной Америке, кто-то из вашей команды может взять на себя инициативу в этом направлении, что изменит их план.
Если предположить, что это произойдет в конце года, то сроки могут выглядеть следующим образом:
1 октября: Объявите место и дату проведения мероприятия по бизнес-планированию в декабре. Объявите дату и время проведения тренинга по бизнес-плану в ноябре. Уточните, что составление плана является обязательным условием для участия в тренинге.
15 ноября: Двухчасовой Zoom-тренинг по заполнению плана.
22 и 29 ноября: дополнительные "офисные часы" для ответов на вопросы о плане.
6 декабря: Зум-звонок от генерального директора о важности плана. Это особенно важно, если генеральный директор не является руководителем тренинга.
15 и 16 декабря: очный семинар. Один день - хорошо. Два дня - лучше. За пределами офиса - хорошо. Вдали от домашнего офиса - лучше.
29 декабря: Крайний срок предоставления визуальных материалов и заданий с семинара.
Следующий год:
29 марта / 29 июня / 29 сентября: Zoom для отчетов и ежеквартальной корректировки курса.
Подумайте о том, какие бизнес-планы вы создавали и получали в прошлом, когда вам просто давали инструкции по написанию плана. До того как я начал преподавать "12 строительных блоков", большинство людей приходили с несколькими пунктами на полстраницы. А теперь представьте себе, как составить такой план. Никто не осмелится прийти на ваш семинар без подробного плана. Во-первых, их научили, как это делать, а во-вторых, благодаря "офисным часам" вы избавились от отговорки номер один: "Я не знаю, что сказать". Кроме того, когда ваша команда увидит, насколько тщательно вы все продумали, они последуют вашему примеру. Представьте себе, что вы будете следовать тому графику, который я только что представил, и не будете иметь самых убийственных планов, которые создадут самый убийственный год?
Вы должны сделать тайминг своим собственным. Я привожу его в качестве примера того, насколько точным и подробным он должен быть. Если самая важная часть вашего плана - привлечение денег, календарь будет выглядеть совсем иначе. На то, чтобы нанять ключевого сотрудника, который позволит вам начать работу над презентацией и обратиться к инвесторам, могут уйти месяцы.
Ключи:
1. Секвенирование
2. Точность
3. Обязательства
4. Вести за собой (т. е. задавать тон).
ПРОДАЖА ПЛАНА
Место, где вы реализуете план, имеет большое значение. Что вызовет наибольшее волнение? Иногда вам нужно уехать со своей командой. Я арендовал особняки в Палм-Спрингс, Калифорния, и Уайт-Фиш, Монтана, лыжное шале в Аспене, Колорадо, и замок Охека на Лонг-Айленде, Нью-Йорк.
По окончании встречи важно своевременно выполнить все пункты плана. Очень важны результаты и последующие шаги.
Почему все детали так важны? Люди должны видеть, что для вас это важно. Они поднимутся до уровня вашей самоотдачи и того значения, которое вы придаете плану.
Помните, что вы хотите привлечь, а не завербовать. Вы должны звучать приветливо и вдохновляюще. Вы хотите, чтобы люди почувствовали исходящую от вас энергию. Вам нужно продать мечту и объяснить причину, сохраняя при этом простоту.
Каждый продавец знает, что во время презентации потенциальный клиент хочет знать только одно: "Что мне это даст?". Плохие представители увязают в деталях или собственных целях. Эффективные же постоянно возвращаются к потребностям и желаниям потенциального клиента.
Когда вы продаете свою мечту сотрудникам, вы рассказываете, как она выглядит для них. Вы будете использовать эти четыре волшебных слова снова и снова: "Представьте себе, что однажды...".
Какие награды они получат в случае успеха? Покажите, как это отразится на их деньгах, карьере, истории, наследии и семье. Опишите, что они почувствуют, когда встретят новую, лучшую версию себя.
Сохраняйте баланс эмоций и логики. Строительные блоки были разработаны таким образом, чтобы это происходило естественно, и все основы были покрыты. Вы должны вызывать у людей эмоции. В то же время, если вы не предоставите логику, они будут сомневаться в том, как вы будете действовать. Когда импульс создан, у вас есть живой бизнес-план, который будет приводить в движение всех вокруг.
ВМЕСТЕ ОПРЕДЕЛИТЕ РАЗМЕР ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Как руководитель, вы всегда должны соблюдать тонкий баланс: собирать информацию и принимать собственные решения. Например, когда речь идет о создании политики работы на дому, это должно исходить от вас. Конечно, вы можете самостоятельно узнать мнения и посоветоваться с людьми, но это не тот случай, когда вы хотите вынести решение на голосование.
Одна из областей, где я люблю собирать информацию, - это вознаграждения. Когда вы ставите BHAG, спросите свою команду, чего бы они хотели, когда достигнут цели. С одной стороны, это создает эмоции, связанные с достижением цели. Вы можете представить, как кто-то из вашей команды (возможно, ваш лучший торговый представитель) говорит что-то вроде: "Когда мы достигнем цели, мы все получим сшитые на заказ костюмы, ролексы или сумочки Gucci и вместе полетим на Ямайку на пляжную вечеринку с Зигги Марли".
Тогда вам остается только спросить: "Это все, что вам нужно для достижения цели? Я не могу всех слышать".
Вы услышите громкий рев, и вы поймете, что все уже приняли участие. Если рев не стихает, вы возвращаетесь к чертежной доске.
Я считаю, что это лучшие виды переговоров. Вы даете отпор, но при этом улыбаетесь и бросаете вызов. Как руководитель, вы можете сказать что-то вроде: "Ты действительно думаешь, что сможешь получить пятьдесят пять миллионов дохода в этом году, Джон? И тебе действительно нужен этот McLaren? Как насчет шестидесяти пяти миллионов, и мы сделаем его и ее McLaren для тебя и твоей лучшей половины?"
Вы заставляете своих людей мечтать. Вы даете им возможность представить себе успех. Конечно, вы не обещаете два McLaren, если не можете себе их позволить, но если только вы не работаете в бизнесе, где маржа очень тонкая, вы не хотели бы ничего лучше, чем видеть, как пара человек в вашей команде получает доход в 65 миллионов долларов в год.
Это также отличное место для вызовов. Когда люди заявляют о своих целях, а другие сомневаются в них, самое время сказать им, чтобы они положили деньги на место. Они начинают делать ставки, а вы
