Смею заметить, что консультанты должны быть талантливым людьми. Давать советы руководству компании – дело весьма деликатное, для этого требуется логический склад ума, легкость в обращении со словами, какой-то опыт и так далее. Но написать отчет и уйти, мне кажется, все-таки намного проще, чем быть настоящим руководителем, нести ответственность за прибыльность, эффективность и гибкость бизнеса каждый божий день.
К сожалению, на рынке этого не ценят. Консультанты стоят дорого, а значит, они кредитоспособны. На людей производит впечатление, если вы работаете на McKinsey; а если вы скажете, что стажируетесь в ICI, вам скорее посочувствуют. Все это взрастило в консультантах ужасное высокомерие: нахальные молодчики из McKinsey/BCG/ Andersen никогда не устанут рассказывать вам, насколько глупы их клиенты и насколько они сами бесподобны.
Несколько недель назад на вечеринке я разговорилась со знакомой, практикующим консультантом. Она на полном серьезе рассказала мне, что ее фирма нанимает лучшие в мире мозги и что только что они пригласили на работу самого главного ядерного физика США. В ответ я предположила, что это не лучшее применение интеллекта физика. И я бы предпочла человека с каким-никаким опытом ведения бизнеса, если бы моя компания хотела бы вложить хорошие деньги в консультанта. Моя знакомая натянуто улыбнулась в ответ. Диалог на том был завершен.
Мою реакцию можно отнести за счет давней обиды: в 1981 году я окончила университет и подала заявление в Boston Consulting Group. Тогда я не знала, что такое консультант, но мне было известно, что им платят вдвое больше, чем всем остальным людям. На собеседовании худой мужчина в темном костюме спросил меня, что такое кривая обучения, а потом попросил изобразить все это на чертеже. Попытка моя оказалась неудачной, и работу я не получила.
Впоследствии я обнаружила, что кривая обучения – один из величайших вкладов консультантов в теорию менеджмента. Она показывает процесс обучения с течением времени и представляет собой подобие логарифмической функции: другими словами, если вы в чем-то новичок, то учитесь быстрее. Это все прекрасно. Но при чем здесь ядерная физика?
Не обращайте на меня внимания, я просто начальник
Вовсе не обязательно превозносить до небес консультантов по менеджменту. Однако я должна признать, что в некотором смысле восхищаюсь Брайаном Дики, главой Booz Allen. А началось все с его интервью в Financial Times.
Я ничего о нем не слышала до того, как развернула ту газету, – но это как раз и хорошо. В Booz Allen Дики, без всякого сомнения, главный, но он не считает себя для всех остальных богом и царем. Менеджмент, замечает он между прочим, это обычная работа, которую нужно делать. И кажется, он ее делает. Его зарплата не превышает разумные пределы (что вполне логично, так как он не приносит ни цента прибыли), он просто выполняет свои обязанности по управлению, и старается делать это так хорошо, как только может.
Идеальная схема для сотрудничества, не правда ли? И я не понимаю, почему все остальные не примут ее на вооружение. Ведь менеджмент любой компании – просто одна из задач, которую необходимо привести в исполнение. Нет никаких причин благоговеть перед этой должностью или вознаграждать за эту работу выше, чем за другие. Более того, давать людям возможность приходить в менеджмент и уходить из него – идея не из самых плохих. Подобное положение сделало бы начальников более человечными, а всех остальных в организации связало бы только крепче.
Если бы структуры компаний не представляли собой нагромождение нелепых отделов, а сотрудники составляли бы крепкие команды, этот тип менеджмента появился бы сам собой. Однако в нашей жизни начальник – всегда герой, хотя во множестве компаний и говорят о равных условиях работы.
Какие тут нужны еще доказательства, если одно из исследований показало, что высшему руководству платят в два раза больше, чем остальным.
Несомненно, широко применить партнерскую модель мешают некоторые проблемы. Но ведь консультанты по менеджменту должны как раз уметь такие проблемы преодолевать. Так почему бы им не слезть с любимого конька и не начать проповедовать то, что они сами давно практикуют?
На прошлой неделе в один из дней мне пришлось встать довольно рано, чтобы позавтракать с тремя старшими консультантами из McKinsey. Они оказались приятными, улыбчивыми парнями с аккуратными прическами и девятью высшими образованиями на троих.
Пока я жевала свой тост, я успела подсчитать, что этот завтрак стоит больше того, что я когда-либо смогу себе позволить: ведь каждый из них за час работы получает триста фунтов, а в сумме это уже почти тысяча! Но эти деньги не были потрачены даром; достаточно того, что я избавилась от давно засевших у меня в голове предубеждений против консультантов по менеджменту.
Вот, например, рубашки. Я думала, что крутые консультанты носят только белые рубашки с двойными манжетами. Однако же моему удивлению не было предела, когда я увидела, что один из парней пришел в синей рубашке, а его коллега хоть и был в белой, но без воротничка.
И потом, галстуки. Один был вообще без оного, а двое других – в прикольных, с сердечками и слониками. Что происходит? В McKinsey отменили дресс-код или это «спецовки» для встречи с журналистами Financial Times?
Другое открытие ждало меня в связи с пресловутой непопулярностью консультантов. Я полагала, что всех сотрудников компании, как только они узнаю́т, что начальство пригласило консультантов из McKinsey, хватает удар. Это значит ни больше ни меньше, что кого-то скоро сократят либо что у начальства кончились идеи. Но по словам моих собеседников, все совсем не так. На самом деле рядовые сотрудники так сильно рады обществу миляг из McKinsey, что, когда консультанты в конце дня (года, а то и двух лет) собирают свои папки с документами, сотрудники умоляют начальство разрешить им остаться еще.
Я знаю, что это действительно так. Да и сами консультанты признавались: одна из основных ценностей компании McKinsey – никогда не лгать. И все равно это выглядит достаточно странно. Сами же они считают, что появление в компании сотрудников McKinsey является «хорошим опытом», поскольку все оживляются и «выпускается огромное количество энергии». Однако на мой взгляд, истинная причина еще тривиальнее. Просто обычные работяги из отделов свыклись с мыслью, что их игнорируют. А тут целая толпа консультантов задает тебе вопросы и аккуратно записывает твои ответы!
Эта практика открывает великолепные перспективы! Того же эффекта, несомненно, можно достичь с помощью команды слушателей (школьные учителя на пенсии, советники и т. д.), которые так же участливо слушали бы сотрудников, удовлетворяя их жажду во внимании, и потребовали бы за это каких-нибудь 150 тысяч фунтов в месяц. Есть и другое решение. Менеджеры могли бы и сами прислушиваться к мнению своих подчиненных. Но, только сформулировав эту идею, я ее немедленно отвергаю. Звучит пока что слишком ново…
Приглашать консультантов – безусловно, пустая трата денег. Бывает, что полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику. Конечно, консультанты бывают разные. Лучшие – это профессионалы высокого класса с уникальным опытом в той или иной научной либо производственной сфере. Худшие – специалисты по всему на свете, как правило экономисты, которые готовы – за определенную плату – дать наставление буквально в чем угодно и чья способность это сделать практически равна нулю.
Как это приятно, когда консультанты задают тебе вопросы и аккуратно записывают твои ответы!
Думаете, я процитировала себя? Отнюдь. Эти слова принадлежат лорду Вайнштоку, бывшему главе британской General Electric Company, следовательно, они кое-какой вес имеют. Несколько дней назад я показала их своему другу-консультанту, высокооплачиваемому, но при этом умеющему удивительно мало. Он пожал плечами и сказал, что Вайншток был одержим властью и был еще более жадным, чем Скрудж, так что его ненависть к консультантам вполне объяснима.
Весьма легко отмахнуться от лорда Вайнштока как от ископаемого начальника, который орал на своих подчиненных и слишком долго оставался у власти. Вайншток – это покрытый пылью экспонат, разве что немного забавный. Его жесткие, деспотичные взгляды на менеджмент настолько далеки от современных теорий о делегировании части ответственности подчиненным, что читать его почти так же неловко, как листать порнографический журнал.
Однако весьма поучительно послушать, как человек с таким многолетним опытом рассуждает о популярном ныне «спазме сочувствия» корпоративному начальству и поднимает на смех тех людей, кто пытается наставлять на путь истинный руководителей, при том что сами эти «учителя» отродясь не бывали в роли исполнительного директора. И хотя вовсе не обязательно советовать кому-либо руководить в экстравагантном стиле Вайнштока, все-таки придется признать, что его жесткая модель работала.
