Аналогичный эффект был получен в фирмах, имеющих ярко выраженную сезонность работ (например, у профессиональных аудиторов). Здесь профессионалы всегда перегружены в пиковые периоды и недогружены в другое время года. Годами такие фирмы взывают к своим партнерам с просьбой попытаться сместить какие-то объемы работ с пиковых периодов на периоды менее напряженные. Их просьбы обычно наталкиваются на стену непонимания со стороны партнеров.
Однако при внедрении системы управления прибыльностью проектов становиться возможным рассчитать сезонную стоимость персонала. Так, младший специалист стоит очень дорого в пиковый период и абсолютно тот же человек будет существенно дешевле в период спада интенсивности работ. Неся персональную ответственность за рентабельность проекта, партнер в этом случае лично заинтересован найти возможность смещения какого-либо объема работ на периоды с меньшим уровнем затрат (не пиковые периоды). Таким образом, были достигнуты значительные результаты.
Рис. 14.2 Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта
Прим.Обратитесь к рис. 13.1. для необходимых изменений в случае, если терминология партнерства не подходит.
Поощряя и отмечая контроль
Успешное внедрение системы управления прибыльностью проектов требует четко определенного и закрепленного за каждым проектом «партнера-супервизора». Эта роль, как правило, не учтена и игнорируется системами управления и вознаграждения традиционно используемых в фирмах. Партнером-супервизором совсем не обязательно должен быть инициатор работ, равно как и тот, кто провел большее количество часов на проекте (хотя не исключено, что кто-то из них как раз и будет супервизором). Система, описанная в этой главе, отмечает критическую для успеха проекта роль – управление проектом, которая действительно требует высокого уровня квалификации.
Помните притчу о триединстве «искателей, мыслителей, копателей»? Слишком много фирм имеют превосходные системы анализа и поощрения поиска и копания, но никаких систем измерения и поощрения мыслителей. Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.
Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.
Количество слияний среди фирм, оказывающих профессиональные услуги, в целом невелико. Некоторые из них были успешны, но большинство оказались бесполезными и даже разрушительными. Это не значит, что слияния в принципе невозможны. Однако, чтобы они были успешными и объединяющиеся фирмы добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу. Хотя этот принцип и выглядит очевидным, он не всегда принимается во внимание.
Слияния фирм, оказывающих профессиональные услуги, могут быть успешными. Однако для этого объединяющиеся фирмы действительно добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу.
Например, многие фирмы думают, что при слиянии они смогут обменяться клиентской базой, и тем самым увеличить прибыль объединенной фирмы. Это достаточно веская причина, но ведь фирмы могут рекомендовать своих клиентов друг другу и без слияния. Есть ли разница для клиентов от того, что услуги им будут оказаны независимыми фирмами, или же одной большой фирмой? Видимо, не очень большая. В объединившихся фирмах на самом деле происходят перекрестные рекомендации клиентов (хотя и не в том количестве, в котором хотелось бы). Но обычно фирма не может претендовать на то, что после объединения ее услуги стали более ценными для клиентов.
Какие же выгоды могут получить клиенты от слияния профессиональных фирм? Давайте рассмотрим пять возможных вариантов «полезных» слияний. Назовем их слияние-меню, слияние для масштаба, географическое слияние, слияние-алхимия и кризисное слияние.
Этот тип слияний практикуют фирмы, которые рассчитывают добиться конкурентных преимуществ за счет предоставления более широкого спектра услуг, эффективно организуя кросс-продажи. Работает ли это? Возможно, да. Для проверки этого стоит задать себе очень вопрос. Оглянувшись назад, спросите себя, были ли вы раньше успешны в перекрестных продажах внутри вашей фирмы. Редкие фирмы могут похвастаться этим. А если вы не были успешны ранее, то почему же вы думаете, что сможете добиться перекрестных продаж в новой фирме, с новыми услугами? Подход «все в одном» пытались реализовать фирмы из разных отраслей профессиональных услуг, и практически всегда это были неудачные попытки.
Однако может быть, что именно вашим клиентам это понравится. Самый простой способ проверить эту догадку – прямо спросить ваших клиентов. Выделите группу клиентов, для которых, как вы думаете, новые услуги будут представлять интерес. Пригласите их на ужин и скажите: «Мы подумываем о том, чтобы нанять несколько новых профессионалов в таких-то областях. Интересны ли вам новые услуги? Можем ли мы рассчитывать на ваши заказы?». Не стоит говорить о том, что вы планируете слияние. И не стоит принимать их ответы как безусловную истину, но вы все же получите некоторое представление о реакции рынка. Удивительно, как редко фирмы проводят такое простое исследование, даже при том, что сделка по объединению может касаться сотен людей.
Помните, что здесь есть два аспекта, как и во всех процессах объединения. Первое, являются ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.
Существуют два аспекта процесса объединения. Первое, является ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.
Этот тип слияния базируется на представлении о том, что, чтобы вас лучше знали и уважали, необходимо быть большой фирмой. В этом случае объединяются фирмы равного размера со схожим перечнем оказываемых услуг и расположенные в одном и том же регионе, полагая, что вместе им будет легче конкурировать. Считается, что большая фирма скорее получит крупные проекты, поскольку имеет больше ресурсов, чем небольшие компании, и рынок признает эти различия. Также считается, что большая фирма будет лучше представлена на рынке и станет чаще попадать в список потенциальных претендентов на оказание услуг.
Нельзя отрицать, что размер фирмы помогает ей в маркетинге услуг. Однако, размер сам по себе еще ничего не значит. Добиться того, чтобы вас чаще приглашали для выполнения того или иного проекта – задача эффективного маркетинга. Слияние в целях лучшего маркетинга похоже на попытку кувалдой разбить грецкий орех. Фирмы, которые пытаются добиться лучшего представления на рынке за счет слияния, считают: «Мы не знаем, как добиться лучших результатов, поэтому мы объединимся, и наш размер поможет нам завоевать рынок».
Должно быть очевидным, что только увеличение размера автоматически не ведет к увеличению прибыльности новой фирмы. Лишь очень немногие вещи, определяющие успех фирмы (качество обслуживания клиентов, инновационность, продуктивность, сотрудничество между департаментами) зависят от ее размера. Фирмы могут и должны работать над улучшением этих систем в любом случае и не пытаться решить свои проблемы за счет увеличения размера. Клиентов нельзя одурачить, заставив думать, что если две неплохие среднего размера фирмы объединятся в одну большую фирму, то она станет значительно лучше их обслуживать.
По показателю «прибыль на партнера» небольшие фирмы могут быть не только не хуже больших фирм, но даже и превосходить их. Ключом к увеличению прибыльности в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, является улучшение качества практики, т. е. получение лучше оплачиваемых проектов, с возможностью использования большего рычага. Если этого можно добиться, не увеличивая масштаб операций (с помощью маркетинга, инноваций, улучшения качества обслуживания клиентов или креативности), то выбор остается за фирмой. И наоборот, если такой тип слияния приводит к большему количеству плохо оплачиваемой работы с низким рычагом, то прибыльность только снизится. Как говорится в старой поговорке: «Объем заказа не значит ничего, прибыль – значит все».
