Кризисное слияние
Кризисное слияние – одно из наиболее часто встречающихся в практике и не похоже ни на одно другое, описанное ранее. Такое объединение базируется на том, что основная и единственная выгода заключается в спасении одной или обеих фирм от неизбежного разрушения. В этом случае внутри фирм могут быть проведены значительные изменения. Часто такие изменения, даже осознаваемые и необходимые, не могли бы быть осуществлены в любом другом случае по политическим причинам.
Большинство преимуществ приобретаются за счет изменения внутренних политик фирм, касающихся обслуживания клиентов, эффективности работы сотрудников, инновационности, развития навыков, использования ресурсов и сотрудничества. Однако, чтобы добиться желаемых преимуществ, необходимы значительные изменения в структуре организации, системах учета и оценки. При этом всегда сложно добиться согласия при проведении радикальных изменений.
При слиянии новых фирм необходимо перетасовать все карты. Вновь созданная фирма должна принять новую организационную структуру, пересмотреть внутренние системы, заново выбрать лидеров практик и всех других руководителей. Значительные изменения должны быть проведены именно в рамках этой обязательной стадии обновления. Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.
Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.
В случае, если одна из объединяющихся фирм имеет отличную практику обслуживания клиентов или же лучшую методологию, или лучший менеджмент, то более «слабая» в этих отношениях фирма может обрести все эти положительные черты. Конечно же, нет никаких причин, по которым более слабая фирма не может внедрить лучшую практику и без объединения. Но практика показывает, что обычно в этом случае у таких фирм не хватает управленческой воли, и кризис является единственным способом добиться изменений. К сожалению, большинство из исследуемых мной случаев слияний были проведены до того, как почва для больших изменений была готова. Важно помнить, что возможность провести такие изменения длится не более полутора лет с момента объединения. Если это время будет упущено, то изменения не будут проведены никогда.
Не смотря на весь скептицизм, высказанный мной ранее, я все же верю в то, что в некоторых случаях слияния могут иметь смысл и стратегическое значение. Существует всего несколько принципов правильного объединения, и они довольно просты.
Первое. Убедитесь, что ваши клиенты оценят то, что вы планируете. Это значит, что вы должны фокусироваться на операционных шагах, которые и создают новые возможности. Не вводите себя в заблуждение тем, что вы сможете получить какую-либо выгоду с точки зрения привлечения клиентов. Если после слияния вы сможете предложить рынку что-нибудь новое и ценное, то у вас не будет проблем с маркетингом. Если же все, что вы ожидаете – это привлечение клиентов, то вы вряд ли этого добьетесь.
Другое правило. Старайтесь привлечь талантливых людей, а не клиентскую базу. Из-за эфемерной природы перекрестных продаж, ценность клиентов фирмы-партнера значительно ниже ценности ее талантливых сотрудников. Поглощение фирмы должно быть рассмотрено скорее как принятие на борт новых людей и методологии, а не клиентов. Объединение – это стратегический шаг, а поэтому стоит больше обращать внимание на строку активы в вашем балансе, чем на отчет о прибылях и убытках текущего года.
Часто говорят, что объединение фирм, оказывающих профессиональные услуги, похоже на одновременный найм большого количества новых партнеров вместе с их персоналом. Удивительно, но в случае, когда к фирме присоединяется только один партнер, его проверка проводится значительно более тщательно, чем если их «принимают оптом».
Взглянув на вопрос под таким углом, становится понятно, что проще пригласить в компанию несколько ключевых людей для построения новой практики, чем объединяться с целой фирмой. В этом случае вам не придется платить добавленную стоимость и вам будет легче интегрировать новую команду. Это требует больше времени, но так вы столкнетесь с меньшими проблемами.
Фирмы должны фокусироваться на выявлении выгод для своих клиентов сразу же, когда начаты переговоры об объединении. Лучше сразу же привлечь к обсуждению лидеров практик и попросить их представить план действий по созданию новых возможностей для клиентов. Увы, но это делается очень редко.
Как только начинается обсуждение вопроса о слиянии, работа по созданию объединенной стратегии уступает дорогу административным задачам, процедурам due diligence и переговорам об условиях сделки. Вопросы о том, можно ли претворить в жизнь гипотезы по совместной стратегии, послужившие причиной слияния, обычно начинают серьезно обсуждаться, когда сделка уже завершена.
Прежде чем делать что-либо такое значительное как слияние, вы должны иметь нечто больше, чем просто гипотезы. Объединение с другой фирмой может быть успешно в том случае, если верны следующие утверждения:
● Вы точно знаете, какие клиенты получат выгоду от вашего слияния
● Вы точно знаете, какие это будут выгоды
● У вас есть явные свидетельства того, что эти клиенты нуждаются в предлагаемых новых услугах
● У вас есть ясный план того, как вы добьетесь большей ценности для ваших клиентов
Если у вас есть уверенность во всех приведенных выше утверждениях, то смело объединяйтесь.
Слияние – это стратегический шаг, а потому вы в большей степени должны фокусироваться на том, что это принесет в ваш баланс и активы, чем то, как это отразится на отчете о прибылях и убытках текущего года
Глава 15.
Адаптивная фирма
Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.
● Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг
● Большая мобильность партнеров и младшего персонала
● Все усиливающиеся требования клиентов к специализации
● Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников
● Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)
● Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления
● Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг
● Требования большей отраслевой специализации
● Глобализация
● Все большее использование мобильных компьютерных технологий
● Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания
● Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала
Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:
● В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.
● Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников
● Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов
● Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли
● Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации
● Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда
Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.
Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.
