Географическое слияние
Географическое слияние описывает объединение двух похожих фирм в разных регионах. Таким образом они пытаются достичь конкурентного преимущества, распространив свою практику на глобальном, национальном или региональном уровне.
Действительно, клиенты могут нуждаться в таком распределенном присутствии своей фирмы в случае, если для них важно, чтобы услуги были оказаны одновременно в разных юрисдикциях. Так, например, многим международным компаниям требуется аудиторские услуги в разных странах. Возможность управлять такими распределенными проектами является очень веской причиной для слияния. Однако, как показывает практика, значительная часть работы международных фирм проводится на локальном уровне и не требует одновременной работы в нескольких местах.
В каких же случаях клиентам требуется работа нескольких офисов? Такое возможно, например, когда клиент предпочитает иметь дело с одной и той же фирмой по одному типу задач везде, не тратя время на отбор других поставщиков. Или же, когда клиент готов доверить своему местному поставщику и другие задачи в офисах, где есть и его представительства.
Конечно же, разные клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.
Клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.
Многие слияния были проведены в угоду желанию присутствовать везде. Открытие новых офисов или поглощение локальных фирм происходило с целью заполнить флажками карту, представленную в корпоративной брошюре. Очень часто такое желание ставилось выше здравого смысла.
Мой опыт подсказывает, что клиенты чрезвычайно редко выбирали ту или иную фирму только на основании того, что ее офисы были разбросаны там и сям, за исключением тех редких случаев, когда им нужна была работа сразу в нескольких юрисдикциях. Прежде всего, клиенты хотят видеть какого-то определенного человека, с кем они будут иметь дело, а не просто принимать на веру, что в других офисах его поставщика работают «хорошие парни». Клиенты хотят иметь возможность выбора.
Как-то я проводил интервью с клиентом из Далласа, аудиторские услуги которому оказывала одна из фирм Большой шестерки. Он искал того, кто мог бы взяться за его международное налоговое планирование. Этот клиент сказал мне: «Я бы хотел, чтобы мне больше не совали в нос истыканную звездочками карту, показывающую международное присутствие этих фирм. Этим меня не удивишь. Относитесь ко мне, как заботливый отец, объясняющий проблему своему ребенку. Тот факт, что у вас есть в Париже партнер, которому вы можете порекомендовать меня, если у меня возникнут проблемы во Франции, не значит для меня ничего. Я не вижу никакой проблемы, чтобы найти заслуживающего доверия юриста в Париже. Перекрестные продажи услуг, может быть и хороши для вас, но ничего не значит для меня, пока вы не сможете показать, в чем же моя выгода от найма вашего партнера за океаном».
Я спросил: «Каких же выгод вы ожидаете?». «Для меня нет особой ценности в международной фирме, локальные офисы которой никак не связаны. Мне не нужна международная фирма, мне нужны международные специалисты. Мне требуется толковый юрист здесь в Далласе, с кем я мог бы поговорить о регулировании в Европе. Таких людей немного, поэтому их услуги могут быть действительно ценными. Или же убедите меня в том, что ваши внутренние стандарты настолько высоки, что одно то, что ваш партнер как-то связан с вами, гарантирует мне превосходные услуги и особое отношение. Такое очень редко встречалось в моей практике. Каждый офис очень сильно зависел от людей, работавших в нем, и наличие рекомендаций ничего не гарантировало».
Клиентам не нужны международные фирмы, им нужны международные специалисты.
Слова этого клиента показывают, что простое наличие офисов в разных местах не значат для клиента ничего. Все зависит от того, как вы используете это положение. Например, некоторые слияния такого рода значительно расширили возможности фирм по обслуживанию клиентов. Фирмы добились этого регулярно проводя встречи своих специалистов, реализуя совместные проекты, создавая общую базу знаний, организуя совместное обучение. Развивая таким образом своих сотрудников, они создавали своего рода «международных людей».
Выгоды от слияния могут быть представлены на рынке только в том случае, если будут найдены пути сотрудничества, увеличивающие возможность обслуживания клиентов. Из этого утверждения следуют три важных вывода:
Первое. Географическое слияние скорее может произойти на уровне практик, чем на уровне фирм.
Второе. Выгоды от слияния в первую очередь заключаются в создании новых возможностей по обслуживанию клиентов, и уж потом в развитие маркетинга
Третье. Эффект от слияния различен для каждой практики бизнеса (каждого департамента). То, что может показаться одним большим слиянием, на самом деле представляет из себя серию небольших слияний различных практик.
Такой тип слияний базируется на ожидании получения синергетического эффекта. Фирмы надеются, что вместе они смогут сотворить что-то новое. Можно сказать, что такой тип слияний самый сложный, но и одновременно и создающий самую большую выгоду. Прекрасным примером может служить создание междисциплинарной практики. Там, где не существует регулирующих барьеров для такого рода слияний, их становится все больше.
Рассмотрим пример с аудиторской фирмой, интегрирующейся в юридическую практику. Если ее юристы будут работать так же, как работают в традиционных юридических фирмах, то клиенты не получат никакой выгоды от такого альянса. Но совсем другое дело, если аудиторская фирма начнет увязывать две своих практики, добавив в ней еще и консалтинг.
Консалтинговые и аудиторские фирмы оказывают услуги в области слияний, реорганизации продаж, создания альянсов, выхода на рынок капитала, и другие комплексные услуги. Нет ни одной причины, по которой они должны отказываться от создания юридической практики, которую можно будет интегрировать в существующие услуги, либо от покупки уже существующих компаний.
На самом деле везде, где законодательство позволяет такого рода объединение практик, слияния будут происходить.
В качестве еще одного примера можно рассмотреть практику многих фирм, оказывающих услуги в области управления персоналом. Традиционно они оказывали услуги по разработке систем мотивации персонала. Очень часто им приходилось обращаться к юридическим фирмам для закрепления новых правил в трудовых договорах. В будущем существует высокая степень вероятности, что эти фирмы создадут собственные юридические отделы, которые лишат работы внешних юристов.
Конечно же, угроза существует не только для юридических фирм. Они и сами способны атаковать. Многие юридические фирмы (особенно в США) создали собственную практику в области медицинского консалтинга, экологического консалтинга, международной торговли, управления недвижимостью, экономических исследований и разработки программных продуктов. Другой «алхимический подход» можно наблюдать среди стратегических консультантов, старающихся больше заниматься внедрением собственных рекомендаций и вдобавок консалтингом в области информационных технологий. Таким образом, меняется вся природа конкуренции в этих областях профессиональных услуг.
Однако, фирмы не изменяются, просто пригласив к себе в штат новых специалистов, либо поглотив фирму из другой области. Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.
Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.
Такой подход непрост и требует значительных усилий от фирм, проверяя менеджерские способности их лидеров в применении новых подходов к управлению и созданию новых услуг.
Другой случай, при котором имеет смысл такое слияние, это понимание того, что клиентам нужен своего рода генеральный подрядчик, который может взять на себя управление комплексным проектом, включающем в себя работу специалистов из различных областей знаний (аудиторов, юристов, бухгалтеров, налоговых консультантов). Вопрос заключается в том: «Кто имеет достаточно навыков, чтобы стать генеральным подрядчиком?» Многие фирмы объединились или были поглощены, чтобы получить таких специалистов в штат. И лишь немногие сумели убедить рынок в том, что они создали систему, способную управлять интегрированными услугами.
