Ознакомительная версия.
В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) работают 2000 служащих {38}. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий доклад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимнастики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удовольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работниками. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так называемыми "запланированными инцидентами".
Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из репродукторов звучал голос главного исполнительного директора Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и существует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.
Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопроизводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) {39}. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — система работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отмечает неизбежное появление "частного языка и совокупности символов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, передавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У людей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организации возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.
Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что исследованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позволяет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого являются университеты, например Университет Dana, Университет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Аналогично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непосредственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.
Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необычным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно сознательно берется за выполнение мелких, нерентабельных проектов. "Единственной целью является предоставление возможностей молодым руководителям проектов как можно быстрее набить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происходящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)
Еще одним замечательным аспектом ориентации успешных компаний является способ, посредством которого они социализируют руководителей, поступивших в компанию со стороны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит достаточно жесткий характер. Многие из компаний, с представителями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. Подумайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".
Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход служит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компании". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" {40}.
Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличается от того, что мы видели во многих других крупных компаниях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководители-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных административных должностях, работают на этих должностях многие годы и не имеют возможности на собственном опыте ознакомиться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.
Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основополагающих", базовых должностей, производства или сбыта продукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руководящие должности, легко введут в заблуждение абстракции планирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное экономическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понимания бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".
Ознакомительная версия.
