Ознакомительная версия.
Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: "Сделать можно только то, что можно измерить". Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства сосредоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый пример простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T. Руководители завода перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась "золотая звезда". Количество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать мелом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнования между сменами, а в результате — к резкому росту производительности труда.
Все мы, как нам кажется, ничем не отличаемся от рабочих-станочников компании Crompton Corduroy. Время от времени мы посматриваем на индикатор производительности, чтобы понять, как мы выглядим на фоне своих коллег. Мы реагируем — и в гораздо большей степени, чем нам кажется, — на сравнительную информацию о производительности. К удивлению непосвященных, мы реагируем охотнее и сильнее, если эта информация не является очевидно оценочной — той, которая "бьет нас по башке". Достаточно мягкий, ненавязчивый и тактичный способ донесения этой информации, по-видимому, стимулирует нас к удвоению усилий. К огромному сожалению, политика успешных компаний, направленная на обеспечение доступности информации, разительно контрастирует с типичной практикой управления, когда руководство компаний опасается, что "они" воспользуются этой информацией не по назначению, в результате чего в выигрыше окажутся конкуренты. Это еще одна крупная плата за то, что людям не доверяют и не относятся к ним как к взрослым (а по сути, как к победителям).
"Человек не продаст свою жизнь вам, но он отдаст ее вам за кусок орденской ленты", — утверждает Уильям Манчестер, описывая свой собственный опыт воина-пехотинца во Второй мировой войне {44}. Эти слова перекликаются с темой, звучавшей по меньшей мере во времена Наполеона Бонапарта, который был непревзойденным мастером по части раздачи орденских лент. Если вам требуются доказательства волшебного действия этих "орденских лент", загляните к себе в шкафы и поройтесь в ящиках своего письменного стола, как недавно поступили мы. Мы по-прежнему храним у себя бойскаутские значки и всевозможные награды, покрытые многолетней пылью. В нашей коллекции есть даже пара медалей, полученных за победу в каких-то малозначительных лыжных гонках, проводившихся несколько десятков лет тому назад.
Когда мы проводили это исследование, нас поразило разнообразие неденежных стимулов, используемых успешными компаниями. Ничто не действует на человека так благотворно, как общественное признание его заслуг. Такой подход используется во всех компаниях. Однако лишь самые успешные компании используют этот подход в широких масштабах. Сотрудникам McDonald's, Tupperware, IBM и многих других успешных компаний предоставляется множество разнообразных возможностей для получения значков, эмблем, медалей, отмечающих вклад в успех своих компаний. Эти компании стремятся изыскивать все новые и новые поводы для награждения и поощрения своих сотрудников.
В компании Mars, Inc., которая выпускает потребительские товары, пользующиеся огромной популярностью, каждый сотрудник, включая президента компании, еженедельно получает 10%-ную премию, если на протяжении недели он ни разу не опоздал на работу {45}. Этот пример создания среды, в которой практически каждый работник имеет возможность регулярно добиваться успеха, является особенно поучительным. Как уже говорилось в предыдущих главах, людям нравится чувствовать себя победителями. Несмотря на то, что в IBM существует так называемый "золотой круг", который составляют 10% наиболее отличившихся торговых представителей компании, по нашему мнению, гораздо важнее то, что все торговые представители принимают участие во множестве мероприятий, направленных на повышение энтузиазма и связанных с функционированием "Стопроцентного клуба", который охватывает более двух третей торговых представителей этой компании. Когда количество наград высоко, вероятность получения награды каждым сотрудником компании также оказывается достаточно высокой. В этом случае каждый сотрудник получает шанс стать победителем и обязательно постарается не упустить этот шанс. Многие компании понимают важность таких наград, однако используют их исключительно для поощрения лишь немногих, наиболее отличившихся сотрудников (у которых, как правило, и без того хватает мотиваций для добросовестного выполнения своей работы). Гораздо большее значение эти награды имеют для так называемых "средних" работников. Как утверждает Макферсон, подлинным ключом к успеху является оказание помощи этим "средним" 60% работников в достижении успеха, даже если речь идет о довольно скромных успехах.
Наш коллега Кен Омэ описал невысокий статус формальной структуры в Японии для журнала Chief Executive: "В большинстве японских корпораций нет даже какого-то подобия организационной схемы. Управляющие директора, которые оказывают огромное влияние на производственную деятельность своих компаний, редко фигурируют на организационной схеме компании… Многие заместители, которые выполняют обязанности линейных руководителей, также не фигурируют на организационной схеме своей компании. У руководителей Honda, например, нет четкого представления о том, как организована эта компания. Единственное, в чем они твердо уверены, это в том, что они довольно часто используют бригады, реализующие те или иные проекты" {46}. Омэ указывает также, что в Японии не принято говорить об "организации" в каком-либо структурном смысле или говорить о ней как о чем-то ином, кроме соответствующего объекта в целом.
В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макферсон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: "Сколько иерархических уровней, по вашему мнению, используется в управлении католической церковью?" Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффективного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерархических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является неповоротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатление, что избыточная иерархичность объясняется желанием "пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, возникает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают "отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.
Ознакомительная версия.
