Ознакомительная версия.
Одним из важнейших показателей деятельности таких компаний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 миллионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя нередко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.
Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, заметьте, в производстве потребительских товаров, где крупномасштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается около 150 подразделений; в среднем на одно подразделение приходится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует примерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересечение" продуктовых линеек, а также создание торговыми представителями компании все новых и новых клиентских ниш. Сотрудники Digital и многих других успешных компаний постоянно жалуются на небольшую продолжительность выпуска продукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не мешает их компаниям получать хорошую прибыль.
Процесс удержания организации в разумных пределах может начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуникационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкурирует даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная причина успеха ROLM заключается в том, что она специализируется на решении проблем клиентов, которыми являются весьма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже строим для них новые здания". Такой подход обеспечивает неуклонный рост компании.
Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выражении) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделениям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользоваться этой независимостью.
Что касается нас, то мы не особенно удивились таким показателям, характеризующим размеры компаний и их подразделений. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отношении является компания Emerson. Когда эту компанию назвали в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управляемых компаний, была указана важная составляющая ее успеха: "Emerson воздерживается от строительства гигантских заводов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная численность, при которой руководство завода может поддерживать персональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, чтобы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".
В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность главным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стратегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работников производственных подразделений его компании не превышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его словам, является следующее: "Руководство, которое быстро реагирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих". Далее он добавляет: "Мы стремимся поддерживать тесные контакты с нашими работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семьями каждого из них". Он уверен, что прямым следствием небольших размеров производственных подразделений его компании является творческий подход, проявляемый работниками при исполнении своих обязанностей. "Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, когда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему". Кимси Манн резюмирует: "Нам нужны такие заводы, работники которых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию". Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделений будут относительно невелики.
Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заводе приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателями производительности, стремится не допустить, чтобы численность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение производительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удержание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.
Ознакомительная версия.
