Ознакомительная версия.
Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заводе приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателями производительности, стремится не допустить, чтобы численность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение производительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удержание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.
Не менее убедительны и свидетельства негативного характера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: "За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учитывая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуатацию" {53}. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. "Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они работают". Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходилось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.
Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производственных процессов, рассказывает типичный случай (освещавшийся в журнале Fortune). Этот случай наглядно демонстрирует причины высокой эффективности небольших предприятий.
Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных применений в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпускались измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вызвало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей расхода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода горючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руководства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружечных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих коллег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев проблему издержек удалось успешно решить" {54}.
Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организации крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и рационализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для небольшой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин такого явления: "Существует высокая корреляция между размерами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойства", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими проявлениями неудовлетворенности".
Вывод, который можно сделать на основе перечисленных выше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ориентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компаний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".
Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш список, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслуживании, инновациях или о производительности. Объяснение, которое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.
Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеальной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лондоне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра событий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней проблемой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошеломляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед нами преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был настоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих коллег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знающий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собственную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоровым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондонском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивировать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно только попробовать.
Ознакомительная версия.
