Ознакомительная версия.
Мы уже отмечали, что значительная доля успешных инноваций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скунса", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эффективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компаниях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учреждение организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.
Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного участка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участвуют в работе команды, как правило, на добровольных началах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую отдачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятельно определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments, говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой сложные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случается так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной перед собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует отметить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы людей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям таких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" {56}. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения команд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся достигнутые результаты (в компании имеются даже две–три группы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments).
Каждая из 9000 команд, функционирующих в Texas Instruments, ставит свои собственные цели. В 3M каждая команда, занимающаяся разработкой новых продуктов, укомплектовывается добровольцами, работающими по графику полного рабочего дня, возглавляет такую команду обычно чемпион. В Dana таким чемпионом является директор магазина, а в United Airlines — директор станции. Небольшой размер компании является главной причиной ответственности и заинтересованности людей в выполняемой ими работе. В аналитической модели "мягкий аргумент" подобного рода, разумеется, напрочь отсутствует, однако эмпирические свидетельства не вызывают ни малейших сомнений. Вот что, например, говорит по этому поводу Е. Ф. Шумахер. "Люди могут быть самими собой только в небольших группах, где деятельность каждого члена группы видна как на ладони" {57}.
Укоренившаяся философия успешных компаний сводится к следующим постулатам: "уважай личность", "делай так, чтобы люди чувствовали себя победителями", "давай им возможность выделиться, проявить себя", "относись к людям как к взрослым".
По наблюдениям Энтони Джея, последняя заповедь — "относись к людям как к взрослым" — стара как мир. В подтверждение этого он приводит поучительный пример.
Одной из причин, в силу которых Римская империя разрослась до таких гигантских размеров и просуществовала так долго — потрясающий образец управления! — является отсутствие в то время железных дорог, автомобилей, самолетов, радио, бумаги и телефона. Главное — отсутствие телефона. В таких условиях вам, как правителю Рима, невозможно было бы создавать иллюзию непосредственного контроля над каждым из своих военачальников или губернаторов провинций. Вы не могли в любой момент позвонить ему (или он вам), чтобы подсказать выход из сложной ситуации, или сесть в самолет и через пару часов лично принять участие в разрешении кризисной ситуации. Вы назначили его на эту должность, провожали взглядом его колесницу и обоз с багажом, пока они не скрылись за холмом в клубах пыли. В тот момент вы понимали, что ваша следующая встреча произойдет через много лет, а может быть, никогда… В таких условиях и помыслить нельзя было о том, чтобы назначить на ответственный пост недостаточно подготовленного человека: вы знали, что теперь все зависит от его знаний и мастерства и что отправлять в столь дальний путь можно только лучшего в своем деле. И поэтому вы, конечно же, старались выбрать лучшего из лучших — человека, который знает все о Риме, его государственном устройстве и его армии. Только такого человека можно было назначать на должность и отправлять в путь, не опасаясь последствий {58}.
Неукоснительно придерживаться принципа Энтони Джея — вот единственный способ, с помощью которого могут успешно функционировать такие компании, как Schlumberger. Единственный способ, с помощью которого компания может добиться успеха, — полностью положиться на своих 2000 хорошо обученных, идеально социализированных молодых инженеров, которых, подобно римским военачальникам или губернаторам провинций, она направляет на многие месяцы во все концы мира, вооружив их философией Schlumberger и доверившись их знаниям, квалификации и мастерству. Ди Хок из Visa резюмировал эту проблему так: "Использование правил вместо суждений неминуемо ведет нас к провалу, поскольку суждение можно выработать лишь путем его использования" {59}.
9 Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей
Допустим, что нас попросили бы дать одну, универсальную, рассчитанную на все случаи жизни рекомендацию для руководства компаний — важнейшую истину, которую нам удалось установить в результате исследования успешных компаний. Вполне возможно, что наш ответ был бы таким: "Определите свою систему ценностей. Решите, за что выступает ваша компания. Какой аспект деятельности вашей компании вызывает наибольшую гордость ее сотрудников? Перенеситесь мысленно на десять–двадцать лет в будущее: какая сторона нынешней деятельности вашей компании вызывала бы у вас наибольшее удовлетворение?"
Ознакомительная версия.
