Ознакомительная версия.
Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, примерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчиненных целей". (Это название мы выбрали потому, что именно так называлась в то время модель 7С, предложенная компанией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на использование другого термина, его смысл остается неизменным: базовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследование предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с результатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются наличием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последовательных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко выраженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имевшие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и темпы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный характер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)
Таким образом, оказалось, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным содержанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать пятнадцать — в лучшем случае пятьдесят — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, которые производят, продают и обслуживают продукт.
Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-экономистов взяли на себя смелость осветить в своих работах проблемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник, с которым мы познакомили наших читателей в главе 4. В своей книге Leadership and Administration ("Лидерство и администрирование") Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидера.
Образование любого учреждения сопровождается формулированием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за принятие решений, касающихся природы соответствующего предприятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, определяющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, зачастую они даже не принимаются сознательно… Лидером организации является специалист по продвижению и отстаиванию этих ценностей… Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности {4}.
Генри Киссинджер развивал ту же тему: "Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого видения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью" {5}.
В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются посредством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они проникают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о которых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.
Для создания нового учреждения можно использовать ряд методов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Одним из важнейших методов такого рода является конструирование социально объединяющих мифов. Речь идет о действиях, направленных, говоря возвышенным языком, на утверждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предприятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничными попытками манипулировать сознанием людей… Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует определенной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помогает удовлетворить насущные потребности компании. Не менее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они являются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строительства учреждения, переработка человеческого и технологического материала, направленные на формирование организма, который олицетворяет собой как новые, так и непреходящие ценности {6}.
Оказывается, что успешные компании являются непревзойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве продуктов, а в 3M — об инновациях.
Ознакомительная версия.
