Ознакомительная версия.
Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: "Если вы хотите узнать общие ценности сотрудников какой-либо успешной компании, внимательно изучите годовой отчет этой компании". Важное наблюдение! Годовые отчеты и прочие публикации успешных компаний являются превосходным свидетельством того, чем гордятся эти компании и что ценят.
Delta Airlines. "Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремлении каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу" {7}.
Dana. "Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить задачи, решаемые сотрудниками. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых описываются политика и процедуры компании, здесь нет многоуровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации… Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренностью или усложненностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к активному участию в жизни компании" {8}.
Caterpillar. "Поступление необходимых запчастей от дилеров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 году на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побудившую их покупать товары этой компании. Многие из дилеров являются представителями второго и даже третьего поколений, которые сотрудничают с Caterpillar" {9}.
Digital. "Руководство компании Digital полагает, что наивысшая степень взаимодействия в любой из областей деятельности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов" {10}.
Johnson & Johnson. В далеком 1890 году компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся прокладкой железных дорог в Америке. Спустя девяносто лет название компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоциируется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи {11}.
Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно догадаться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: "Что же, ваши обобщения действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика". Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кроме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они столь охотно делились с нами такого рода сведениями). Никто — они в этом твердо уверены — не сможет воспользоваться их опытом.
С другой стороны, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании, несмотря на различия в их системах ценностей. Во-первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде качественных, а не количественных показателей. Когда, например, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется добиться данная компания. Мысль о том, что получение прибыли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.
Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотрудников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархической лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют значение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата явно недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель философии любой компании должна заключаться в том, чтобы "добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей" {12}.
Лучшие из компаний, основным ориентиром которых является обслуживание клиентов, прекрасно понимают это, и именно это понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понимают это и успешные производственные компании, ориентирующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell, которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: "Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколько центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler". Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента является одной из важнейших целей для группы руководителей подразделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик Blue Bell, расположенной где-нибудь в провинциальной глуши Северной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.
Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по этому поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противоречие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезынтересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаблоном, является совершенно необоснованным.
Ознакомительная версия.
