Ознакомительная версия.
Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по этому поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противоречие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезынтересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаблоном, является совершенно необоснованным.
1. Конкретное содержание этих доминирующих убеждений успешных компаний также является достаточно узким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.
2. Убежденность в том, что ты — лучший.
3. Убежденность в важности конкретных деталей.
4. Убежденность в том, что каждый человек — неповторимая личность.
5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.
6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовыми мириться с возможными неудачами.
7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.
8. Четко выраженная убежденность в важности экономического роста и прибыли.
Джеймс Брайан Куинн полагает, что соподчиненные цели компании "должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них" {14}. Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: "Я хочу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что работают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса" {15}. Чарльз Найт из Emerson добавляет. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты, — в учебе, на работе, в жизни — является человеком, идущим на компромисс. А когда на компромисс идет лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет" {16}. Обсуждая цель IBM, связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим, чтобы обслуживание, которое обеспечивает наша компания, по праву считалось лучшим в мире" {17}.
Несмотря на то, что большинство важнейших убеждений компании являются выдающимися в подлинном смысле этого слова, многие из убеждений подчеркивают те или иные конкретные детали исполнения, однако в весьма эмоциональной форме. Например: "Мы полагаем, что любая организация должна решать все свои задачи, памятуя, что их исполнение должно осуществляться на высочайшем уровне, — говорит Томас Уотсон (компания IBM). — IBM ожидает и требует превосходного выполнения работы каждым своим сотрудником, чем бы он ни занимался. Я полагаю, подобная убежденность вызывает манию совершенства и все психологические ужасы, сопутствующие ей. Общеизвестно, что человек, фанатически стремящийся к совершенству, редко испытывает чувство психологического комфорта. Среда, которая требует от человека совершенства, вряд ли может считаться комфортной с психологической точки зрения. Однако стремление к совершенству всегда являлось дорогой прогресса" {18}.
Эндралл Пирсон, президент компании PepsiCo, формулирует аналогичную убежденность в совершенствовании исполнения на всех иерархических уровнях: "Опыт нас научил тому, что даже наилучшие идеи и конкурентные стратегии, касающиеся создания новых продуктов, оказываются бесплодными, если эти идеи и стратегии не находят эффективного воплощения. По сути, в бизнесе, которым занимается наша компания, превосходное исполнение зачастую оказывается более продуктивным, нежели генерация свежих идей. Превосходное исполнение — основа успеха многих наших начинаний, таких как Frito-Lay в производстве сухих завтраков и Pepsi-Cola в бакалейных магазинах" {19}.
Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккарда, тема "новаторов на всех иерархических уровнях организации". Успешные компании признают, что поиск благоприятных возможностей представляет собой в какой-то мере случайный и непредсказуемый процесс, который, вообще говоря, не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централизованное планирование. Если руководство компании желает добиться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех немногих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.
Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовы к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурке из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3M совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и даже необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, основатель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 году приблизился к 750 миллионам долларов, рассказывает: "Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошибках и просчетах, которые никому из них так и не удалось исправить. Человек пятнадцать, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. "Мы просто приняли на работу отличных специалистов и создали обстановку, в которой люди имеют право совершать ошибки и совершенствоваться", — ответил я."
Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культивируемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непосредственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чувства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неуклонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение субординации нередко препятствует "потоку коммуникаций" между сотрудниками компании и не способствует текучести и гибкости, столь необходимым для эффективного функционирования организации.
Ознакомительная версия.
