Ознакомительная версия.
Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совершенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обнаруживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Ольсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald's, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J. C. Penney, Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Уонга в Wang, Макферсона в Dana и др.
Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убеждений, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у десятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огромную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каждому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систему ценностей своей организации, становится главным проводником этих ценностей. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагаемые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая в этом деле даже самыми незначительными возможностями.
Возможно, выработка идей — высших убеждений и представлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его компании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые проанализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: "Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называемой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорством в доведении их до сознания всех сотрудников организации. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффективных лидеров" {20}.
Упорство и настойчивость являются решающими условиями прививания определенной системы ценностей. Мы полагаем, что это является одной из важнейших причин столь длительного нахождения на высших руководящих постах успешных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard), Ольсена (Digital) и других.
Лидеры воплощают на практике свои представления и убеждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Большинство лидеров успешных компаний начинали свой трудовой путь с работы в проектно-конструкторских, производственных или сбытовых отделах компании, а потому имеют достаточно полное представление о тонкостях соответствующего бизнеса. Для них не составляет проблемы подойти к работнику на его рабочем месте и потолковать с ним. Они не боятся попасть впросак и стать объектом насмешек со стороны рабочих, поскольку неплохо разбираются в том, чем занимаются эти рабочие. Такие лидеры предпочитают — подобно первым христианским проповедникам — нести "свет истины" в массы не из кресла своего офиса, а общаясь с этими массами в привычной для них среде, т. е. непосредственно на их рабочих местах. Они отличаются высоким динамизмом, подвижностью и проводят немало времени в общении с рядовыми сотрудниками своей компании.
Важность этой черты признают руководители многих компаний Гарри Грэй из United Technologies, по утверждению Business Week, лично составляет тексты рекламных объявлений своей компании {21}. Гарри Грэй начинал свою трудовую деятельность с работы торгового представителя компании Pratt & Whitney Aircraft. Он утверждает, что одной из важнейших причин столь успешной его деятельности в конкурентной борьбе с торговыми представителями подразделения компании General Electric, занимавшегося сбытом самолетных двигателей, было то, что "я встречался с клиентами в местах, где мне никогда не доводилось видеть представителей высшего руководства General Electric" {22}. Председатель совета директоров компании Lanier Джин Милнер и президент этой компании Уэс Кантрелл придерживаются того же принципа. Вот что говорит по этому поводу Уэс Кантрелл: "На большой конференции по обработке текстов, состоявшейся в прошлом году, Джин и я оказались единственными из представителей компаний, кто занимал в своей компании пост председателя совета директоров или президента". Еще один показательный пример: людям, пытающимся разыскать Т. Уилсона, главного исполнительного директора компании Boeing, нередко приходится слышать: "Он в цехе" или "Он занят решением важных вопросов, касающихся проектирования нового самолета".
Общение с работниками непосредственно на их рабочих местах является краеугольным камнем политики в некоторых компаниях. Вот как, например, выразил стиль практического руководства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойль.
После того, как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих целей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способствовали выполнению этого плана. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяснить, находится ли он на правильном пути и движется ли ом по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разувериться в нашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах означает, что необходимо как можно чаще находиться на вперенной вам территории. Прохаживаясь по вверенной вам территории, вы неминуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны продемонстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что вы пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным {23}.
Ознакомительная версия.
