Ознакомительная версия.
В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макферсон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: "Сколько иерархических уровней, по вашему мнению, используется в управлении католической церковью?" Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффективного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерархических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является неповоротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатление, что избыточная иерархичность объясняется желанием "пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, возникает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают "отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.
Помимо относительно невысокой степени структурирования и небольшого количества иерархических уровней есть еще одна важная структурная особенность, которая характеризует успешные компании. Мы уже кратко упоминали о ней выше, однако, по нашему мнению, эта особенность настолько важна в рассматриваемом нами контексте "людей и производительности", что здесь ее следует рассмотреть подробнее. Эту особенность можно выразить так: небольшой, значит производительный.
Что значит быть небольшой
Полезная конференция, посвященная вопросам творческой организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состоялся следующий интересный обмен мнениями.
Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испытывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Такой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руководит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приготовлении великолепной пищи, в создании замечательной рекламы, в создании замечательного еще чего-то.
Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это является полной противоположностью отчужденности.
Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председатель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что замечательный руководитель окажется самым эффективным лидером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организациями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невозможно указать какое-то одно, четко очерченное профессиональное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?
Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.
Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творческим, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?
Дэвид Огилви. Так разделите его!
Питер Питерсон. Разделите компании {47}.
В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из результатов этого процесса стало возникновение у банков потребности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным образом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовывалась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я говорю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на отдельные компании" {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник разделения этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. "Когда подразделения достигают определенной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нужно что-то делать с конкурентной динамикой и эффективностью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".
Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — способствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в случае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч человек, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному человеку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возможность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека возможность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), величина которых соизмерима с масштабом отдельного человека. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Экономисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждением, однако опыт успешных компаний подтверждает его правильность.
Ознакомительная версия.
