Ознакомительная версия.
Следующей составляющей этого жизненно важного процесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правильно работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неудачах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это самое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непосредственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал буквально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематически собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard". Для сбора таких историй даже существует специальный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложениями, идеями и пожеланиями.
Доступность информации и сравнение
Нас поразило, сколь огромное значение придается в успешных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих компаний. К нашему немалому удивлению, доступность информации служит базовым механизмом контроля. Однако такая модель не имеет ничего общего с так называемой "военной моделью". Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением субординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информации обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является главным виновником успешного или неудачного ее выполнения.
В некоторых компаниях обеспечению доступности информации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показательных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою производительность и сравнить ее с производительностью своих коллег {41}. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже несколькими минутами своего обеденного времени, чтобы остановиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно принятом руководством компании General Motors. Это решение касается широкого распространения информации.
Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в "наведении мостов" между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet) руководители сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и величину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показатели с долгосрочными целями, поставленными перед их компанией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознакомления с этой информацией конкурентов General Motors {42}.
Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: "Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — "Никто не говорит мне ничего"). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему" {43}. Аналитик Ричард Т. Паскаль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с "полевым персоналом" конфиденциальной оперативной статистической информацией, которая ранее считалась весьма секретной и не предназначалась для ознакомления с нею этого персонала.
Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядовыми сотрудниками сравнительной информацией о производительности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотрудник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana.)
Возможно, главной составляющей этого процесса совместного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологическими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является безоценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому человеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пятидневных "Адских неделях", участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением производительности, А в Intel, например, руководители еженедельно обмениваются друг с другом результатами MBO.
Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: "Сделать можно только то, что можно измерить". Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства сосредоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый пример простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T. Руководители завода перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась "золотая звезда". Количество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать мелом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнования между сменами, а в результате — к резкому росту производительности труда.
Ознакомительная версия.
