Ознакомительная версия.
Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили результаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance, было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стратегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь {6}. Критерием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг судили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в период с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг пришли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить свидетельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбинируя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".
Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, который удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объединившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собственным, основным для себя бизнесом. Этот результат, который подтверждают и другие исследователи, заставляет серьезно усомниться в одном из основных доводов в пользу слияний, коим является диверсификация бизнес-риска.
О результатах одного из последних исследований сообщалось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times {7}. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, созвучный приведенному выше: "Передовые компании - сторонники специализации и противники слияний". Статья, написанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские компании делают больший акцент на специализации, чем на диверсификации, и предпочитают стратегию внутреннего расширения слияниям или поглощениям". Указанное исследование охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.
Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, охватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно диверсифицированных сочетаний бизнеса.
Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении является компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гарольду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Однако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от полковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компанией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда рынок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная стратегия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возникать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли возник инновационный бум, системы ITT, даже в области телефонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.
Мы могли бы привести немало подобных примеров, однако трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типичным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломерат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica, основным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компаниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчивость управления, характерную для киноиндустрии.
Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь общепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в последние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компанией, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом нефтяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связанном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компании Exxon, по заявлениям многих информированных комментаторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телекоммуникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enterprises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.
Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного руководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традиционный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рационализировало эти компании, объединив отдельные предпринимательские составляющие в логичные группы, пытаясь добиться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние предприниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для быстро меняющегося рынка.
Ознакомительная версия.
