Ознакомительная версия.
Даже менее масштабные уклонения от основного курса показывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигателей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенностью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством самолетных двигателей, в рамках своей традиционной организации производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципиально отличаются от соответствующих параметров, используемых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специалистов по проектированию и производству самолетных двигателей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.
Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеханических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с организацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производителей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуальный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" электромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в бизнес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электронному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же электроны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.
Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетических установок к производству турбин для самолетных двигателей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком случае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руководство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выясняется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру маршрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исторически значимых для Америки компаний.
Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя области деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осторожными, четко контролируемыми шагами.
Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о диверсификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) следующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" {9}. Примерно о том же говорил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" {10}.
Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продуктов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного направления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое целое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели поработать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым нишам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.
Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, который имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы добиться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчитывать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менеджером; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следует поработать в должности торгового представителя своей компании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функциональных подразделениях своих компаний.
Ознакомительная версия.
