Ознакомительная версия.
Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, который имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы добиться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчитывать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менеджером; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следует поработать в должности торгового представителя своей компании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функциональных подразделениях своих компаний.
Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.
Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing является четкая и неуклонная ориентация этой компании на рынок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" {11}. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит официальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".
Fluor. Говорит председатель совета директоров компании Fluor Боб Флуэ: "Мы не можем играть роль универсалов, готовых удовлетворять любые потребности любого клиента".
Wal-Mart. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула деятельность в дюжине штатов. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбранной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями, такими как Kmart.
Deere. Президент Deere Роберт Хансон утверждает: "Мы держимся за клиентов, которых хорошо знаем". Автор статьи в журнале Forbes добавляет: "Многие годы Deere опережает своего основного конкурента, компанию International Harvester, которая пытается угнаться за двумя зайцами, занимаясь производством грузовых автомобилей и сельскохозяйственных машин. Компания Deere не распыляет свои силы: она хорошо знает свой основной бизнес, хорошо знает своих клиентов и их пожелания" {12}.
Amoco. Автор статьи в Wall Street Journal сравнивает успешную стратегию Amoco со стратегией ее конкурентов: "Основная идея, определяющая причину крупных приобретений в нефтедобывающей отрасли, сделанных в этом году, заключается в том, что дешевле купить резервы какой-либо другой компании, чем создавать их самостоятельно. "Однако у нас, в Standard Oil Со. (штат Индиана), не очень-то верят в эту идею", — говорит председатель совета директоров компании Джон Свеаринген" {13}.
Практически весь рост успешных компаний обеспечивается за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соответствии с простым правилом: эти приобретения представляли собой небольшие компании, которые можно было сравнительно легко ассимилировать, не изменяя характер приобретаемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.
Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобретение компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти небольшие приобретения обладают какими-либо новыми достоинствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), позволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предоставляют возможность обеспечить это естественным путем — посредством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получают возможность проникать в корпорацию.
Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятельность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успешных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 миллионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приобретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки достаточно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболезненную интеграцию компаний. Это может означать приобретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким образом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приводить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.
В этом, собственно говоря, и заключается подход, используемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отказываются от приобретений, однако эти приобретения и диверсификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс небольшими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется неудачным.
Таким образом, анализируя деятельность успешных компаний, мы можем познакомиться с многочисленными примерами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, однако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.
Ознакомительная версия.
