Проблема заключалась в том, что «Виагра» была избавлением от того, о чем все предпочитали умалчивать. Пациенты страдали из-за своего состояния и зачастую были не готовы признаться в этом даже врачу.
В результате за несколько месяцев до выпуска препарата Pfizer начала публичную кампанию информирования общественности о широком распространении проблемы импотенции. Чтобы избежать навешивания ярлыков, компания прибегла к эвфемизму «нарушение эрекции». Стоило спрятать проблему за новым термином, как табу вокруг нее стало менее жестким, и СМИ буквально набросились на нее. Летом 1998 года, еще до того, как о запуске «Виагры»
было объявлено официально, понятие «нарушение эрекции» стало главным поводом для шуток в ночном эфире. К этому времени люди уже чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы обсуждать свои проблемы с врачами и просить выписать рецепт, на что большинство никогда бы не решилось до подготовительной кампании Pfizer.
Небольшие инициативы - блестящие результаты
Для наращивания темпа похищенные бренды не сосредотачивают свои усилия на одной грандиозной рекламной идее, как это делают традиционные бренды, а используют серию небольших инициатив.
Они делают это, потому что стремятся не принуждать потребителей к участию в развитии бренда, а поощрять их. Если послание компании с самого начала звучит слишком громко, транслируется слишком широко или ориентировано слишком узко, потребители не почувствуют себя партнерами в области развития бренда. Создание слишком конкретного послания на раннем этапе также чревато промахом - ведь понимание маркетологами тонкостей бренда может оказаться неверным. При похищении бренда рынок должен оказывать существенное влияние на его реальное значение.
Джон Грант называет это «стратегией сеятеля». Запустите на рынок несколько маркетинговых программ, говорит он, и затем посмотрите, какая из них приживется и заживет собственной жизнью.
Хуберт Бигенд, вымышленный рекламщик из журнала «Распознавание образов» Уильяма Гибсона, предлагает такую формулировку:
Я хочу заставить потребителей осознать нечто, что они знают, но пока не осознают, или создать у них такое ощущение. Потом они подхватят это. Они будут считать, что первыми подумали об этом. Информация нужна, но она не должна быть слишком конкретной[284].
Риск неправильного внедрения
Да, внедрение - сложная задача. Оно носит интуитивный и трудноуловимый характер. Оно противоречит большинству доктрин традиционного маркетинга. Однако данная тактика необходима для инициатив прорывных брендов, причем использовать ее нужно с умом. Посмотрим на некоторые бренды, которые игнорировали потребности своих субкультур или подошли к внедрению в корне неверно.
Как все испортить: преждевременный выход на мейнстрим
Один из способов все испортить - полностью отказаться от внедрения.
Компания Nike посчитала, что может установить контроль над экстремальными видами спорта, сразу же обратившись к мейнстриму. Хотя ее рекламная кампания на телевидении 1998 года пыталась передать менталитет скейтбордистов, она была отвергнута. (В роликах полицейские преследовали бегунов и теннисистов и звучал вопрос: «Что, если бы ко всем атлетам относились, как к скейтбордистам?»)
Nike не смогла понять культуру своего первичного рынка. Ей не удалось выйти на сцену со сдержанными, пошаговыми инициативами и сфокусировать маркетинговые усилия на специализированных магазинах для скейтбордистов. Таким образом, компания совершенно не смогла продемонстрировать истинную преданность своему племени.
Реакция сообщества поклонников экстремальных видов спорта была единодушной и негативной: «К черту Nike. Поддерживайте тех, кто поддерживает спорт».
Культуролог Томас Франк описывал, как Nike пыталась исправить положение:
Компания Nike решила начать выпуск специальной обуви для скейтбордистов. Но возникла проблема. Речь шла не о том, насколько скейтбордисты действительно нуждались в специальной обуви, а о сопротивлении, оказанном аудиторией.
По мнению Келли Эванс-Пфайфер из Goodby, Silverstein [рекламное агентство Nike], проблема заключалась в том, что, «когда Nike решила выйти на данный рынок, она не встретила особого понимания у скейтбордистов». Как оказалось, этот вид спорта представлял собой альтернативную культуру, представителями которой были специфические потребители, «которым не очень-то нравилось внимание, оказываемое им компаниями мейнстрима». Культурная задача, вставшая перед специалистами по работе со СМИ, заключалась не в том, чтобы выяснять, насколько обоснована или заслужена эта враждебность, а побороть ее.
Целью рекламы стало не достижение определенного объема продаж, а куда более приземленная и важная вещь - установление отношений между Nike и скейтбордистами в результате убеждения последних в том, что в намерении компании выйти на их рынок нет ничего плохого.
Таким образом, ключом к завоеванию скейтбордистов было превращение Nike из врага в сочувствующего. Компания должна была осознать, что ее навязчивость вызывает раздражение, и избавиться от нее[285].
Однако ущерб уже был нанесен. Nike все испортила и на несколько лет оказалась отрезана от данного рынка.
В последнее время, поскольку подросло новое поколение скейтбордистов, не столь решительно настроенное против корпораций, компании удалось добиться определенного прогресса. Стремясь на этот раз добиться взаимопонимания с первичным рынком, Nike наняла редактора журнала Transworld, посвященного скейтборду, приобрела компанию Hurley, производившую товары для серфинга и скейтборда, и значительно повысила качество своей обуви.
Как все испортить: предложение неправильного продукта
Другой способ все испортить - игнорировать специфические потребности первичного рынка.
Возьмем цифровые радиостанции. Отличная идея, не правда ли? Это радио работает на стероидах. Оно заставляет слушателя откинуться на водительском сиденье, позволяя ему слушать то, что он захочет, или давая ему возможность открывать новую музыку. Оно доступно везде, качество звука отличное, музыка звучит непрерывно. Несомненно, любители музыки, равно как и те, кто всегда хочет обладать последними техническими новинками, с готовностью заплатят хорошую цену за данную услугу. По крайней мере, так может показаться…
Однако прошло уже более года с момента запуска, а у XM- Radio всего 300 тыс. подписчиков. У конкурента - Sirius - в десять раз меньше слушателей.
Цифровое радио - революционная идея, главный кандидат на похищение бренда. Оно предлагает потребителям изменить свое мышление: люди не привыкли платить за радио и вкладывать в него деньги. Соответственно, можно предполагать, что маркетинг цифрового радио будет ориентирован на сотрудничество с первичными рынками, а его каналы - на новаторов и первичных пользователей.
Однако цифровое радио совершает ошибку, пытаясь представить первичным рынкам продукт, рассчитанный на широкого потребителя. Оно предлагает не новаторский продукт для энтузиастов, а усредненный продукт для представителей мейнстрима. В частности, в эфире есть станция, транслирующая «хип-хоп вообще». Однако для первичного рынка фанатов музыки это слишком широкая категория. Рэп старой школы не похож на даун-темпо, дэнсхолл, афробит и т. д.
Может ли дробная классификация альтернативной музыки обеспечить взлет цифрового радио?
Канал, прослеживающий историю музыки (генеалогическое древо музыкальных увлечений), канал BPM (определенное количество ударов в минуту), канал законодателей мод (диджеи - неформальные лидеры), канал редких джазовых записей - все эти микропредложения сделали бы услугу привлекательной для нишевых рынков.
Каким бы ни было решение, оно должно строиться не на стремлении как можно быстрее завоевать симпатию мейнстрима, а на понимании того, как наиболее полно удовлетворить потребность первичного рынка.
Как все испортить: недооценка идеи
Все можно испортить и в том случае, если вы будете недостаточно убедительно выражать внедряемую идею.
TiVo - новейшее приложение-убийца в сфере домашних развлечений, убийца категории. Отчасти этот бренд уже добился своего: он обладает небольшой, но преданной клиентурой, а слово «TiVo» прочно вошло в английский язык и иногда даже используется в качестве глагола. Но, несмотря на это, компания находится на грани банкротства. По состоянию на начало 2004 года стоимость ее акций упала до $4, хотя в лучшие времена доходила до $80. С момента запуска в 1997 году по зиму 2003 года компания затратила на рекламу более $300 млн, но до сих пор не смогла привлечь и полмиллиона подписчиков. В результате затраты на привлечение новых клиентов достигают $600 на человека. Циники могли бы сказать, что выгоднее раздавать продукт бесплатно.
