Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.
«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».
Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}.
Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.
Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.
Однако Вудроффу принадлежала и другая идея – не так часто обсуждаемая в бизнес-школах, – призванная превратить компанию из стабильной в выдающуюся. Он понял, как использовать человеческие эмоции, лучше, чем кто-либо еще в отрасли потребительских товаров. Его метод не требовал слоганов, участия знаменитостей или средств в размере годового рекламного бюджета компании, хотя все это не помешало бы. Вудрофф смотрел глубже. Идея была в том, чтобы напиток оказывался в руках потребителей – особенно детей, – когда они наиболее восприимчивы к убеждению: когда они счастливы. Так Coca-Cola стала партнером самого любимого развлечения в США. «В Coca-Cola постоянно рассказывают историю, – говорит Данн, – будто Вудрофф как-то сказал: “Когда я был ребенком, я впервые побывал на бейсбольном матче с отцом, и этот момент близости стал самым сокровенным для меня. И что я пил в тот момент? В руках я держал ледяную баночку Coca-Cola, и она навсегда стала частью этого священного момента”»{145}.
«Идея была в том, чтобы присутствовать везде, где случаются такие особые моменты, – продолжал Данн. – Coca-Cola хотела быть их частью. Это была если не самая блестящая маркетинговая стратегия всех времен, то наверняка одна из лучших. У вас не только возникал образный ряд. Казалось, человек снимается в собственном рекламном ролике. Вот важный момент, вы пьете продукт, присутствует нужный эмоциональный контекст. И все получилось. Нужно было оказаться в нужном месте в нужное время. В компании это называют стратегией повсеместности. Проще говоря, Вудрофф заявил: “Разместите продукт на расстоянии вытянутой руки”. Газировка уже была не просто продуктом. На зависть всем производителям мира, наш напиток стал самым мощным брендом на планете – глубоко укоренившимся в сознании людей, способным привлечь на удивление преданных клиентов».
Продажи Coca-Cola сначала удвоились, затем утроились и продолжали расти – как и Pepsi, и других безалкогольных напитков. И люди стали все чаще ими злоупотреблять. Диетологи, обсуждая причины ожирения, из 60 тысяч готовых продуктов именно газировку называли самым губительным, главным виновником кризиса. И проблема была не в калориях, хотя именно из-за них мы, по сути, и набираем вес. Скорее дело в форме. Исследования показывают, что наш организм меньше воспринимает избыточность, когда калории попадают в него в жидком виде. Сторонники здорового образа жизни не обвиняют одну банку и содержащиеся в ней девять чайных ложек сахара. Злом – или, в зависимости от того, с кем вы говорите, бешеным успехом – напиток Coca-Cola делал «суперразмер». В 1980-е, когда нарастал кризис ожирения, на смену этим банкам пришли бутылки объемом 0,6 л с 15 чайными ложками сахара, литровые бутылки с 26 ложками и бутылки Double Gulp («двойной глоток») объемом 1,6 л, содержащие 44 чайные ложки сахара. Помимо размера успех Coca-Cola объяснялся и количеством банок, бутылок и стаканчиков, которые люди, особенно дети, выпивали ежедневно. К 1995 году двое детей из трех выпивали бутылку размером 0,6 л в день, и это был только средний показатель по стране{146}. В Coca-Cola руководители не говорили о «клиентах» или «потребителях». Они говорили об «активных пользователях», людях с привычкой выпивать две и более банки в день{147}. Когда карьера Данна в компании пошла на второй десяток, количество активных пользователей росло.
Добиваясь массового потребления, Данн оказался практически на вершине компании{148}. Он стал президентом ее подразделения в Северной и Южной Америке, и ему нужно было обеспечить лояльность к бренду 900 миллионов человек. Он жил Coca-Cola и любил свою работу и компанию (многие в ней были так же ей преданны), и за все эти годы у него не возникало ни малейших угрызений совести по поводу своего продукта. Он говорит, что достиг душевного спокойствия, просто забыв, что именно он продает. Он думал только о реализации, а тут все шло отлично, пока ситуация не изменилась. Этот момент наступил внезапно в 2001 году, когда помощники привезли его в страну, приводившую их в неописуемый восторг, – Бразилию. Экономика там была на подъеме, а население вполне могло достичь уровня потребления газировки в США; достаточно указать им путь. Путешествуя по некоторым целевым регионам, Данн вдруг почувствовал, что у него все сжалось внутри. Ему показалось, что местные дети, как и их американские сверстники, так беспомощны перед приемами его компании, беззащитны перед привыканием к газированной воде, что он решил: дело зашло слишком далеко. После тщетных попыток в течение следующих четырех лет изменить курс и внедрить более здоровую политику он ушел в отставку. Впервые с тех пор он согласился обсудить некоторые из величайших тайн компании, в итоге вызвавших у него угрызения совести.
