шаг. Экспортеры также договорились об установлении общей квоты в размере 17,5 млн баррелей в день.
Но как распределится квота? Ставкой были миллиарды долларов, и страны одна за другой вступали в баталии за их распределение. Двенадцатидневный нефтяной марафон в Лондоне предотвратил резкое падение цен, по крайней мере на то время. ОПЕК пересмотрела свою цену в соответствии с рыночной, которая падала, а не росла. Она также установила новые квоты, но они уже не были временными, как в прошедшем году.
Единственной страной, которая вообще не имела никаких официальных квот, была Саудовская Аравия. Ямани утверждал, что если бы ей и установили квоту, то размер был бы намного ниже 6 млн баррелей в день – того минимума, который в соответствии с полученными им инструкциями был приемлем для Эр-Рияда. Так что в коммюнике было записано, что Саудовская Аравия будет «действовать как регулятор колебаний спроса, обеспечивая сбалансированные объемы в соответствии с рыночной конъюнктурой». Таким образом, на Саудовскую Аравию, располагавшую одной третью всех запасов западного мира, впервые была открыто возложена ответственность за увеличение или снижение своей нефтедобычи в целях сохранения сбалансированности рынка и поддержания цены. Однако новая система регулирования цен ОПЕК зависела от честности ее 12 членов, а также от желания и способности тринадцатой страны, Саудовской Аравии, играть центральную роль производителя-балансира [568].
Товарный рынок
За очевидными драматическими событиями на заседании ОПЕК в Лондоне и превращением ее в картель стояли далекоидущие перемены в нефтяной отрасли. Отныне в ней не будет господства крупных, высокоинтегрированных нефтяных компаний, на их место придет открытый для всех шумный мир разнообразных покупателей и продавцов. Как говорилось, иногда с одобрением, а иногда с ужасом, нефть становилась «просто одним из товаров».
Нефть, конечно, всегда была товаром, с первых дней ее коммерческого использования в 60-х и 70-х гг. XIX столетия, когда в Западной Пенсильвании цены резко менялись. Но одним из результатов постоянного движения к интеграции было введение контроля над колебаниями цен в рамках одной компании, охватывающей весь цикл от скважины до бензоколонки. К тому же считалось, что нефть отличается от других товаров. «Следует помнить, что нефть – это не обычный товар, как чай или кофе, – вещал Ямани. – Нефть – это товар стратегический. Товар слишком важный, чтобы отдавать его на откуп непредсказуемости спотового или фьючерсного рынков или какого-либо другого вида спекулятивной деятельности». Но именно это и началось. Одной из причин было накопление на мировом рынке огромных запасов нефти. Существовавшая в 1970-х гг. ситуация радикально изменилась: теперь производителям приходилось беспокоиться о доступе к рынкам, а не потребителям – о доступе к нефти. Покупатели ожидали скидок, они и думать не хотели об уплате каких-то надбавок за бесперебойность поставок, которые им приходилось платить в конце 1970-х и начале 1980-х гг., надбавок, по словам одного нефтяника, «часто слабых как гарантия надежности и сильных как финансовое бремя». Надежность теперь перестала быть проблемой. Важность приобрела конкурентоспособность на перенасыщенном рынке.
Другой причиной была менявшаяся структура самой нефтяной промышленности. Национализм и погоня за рентой побудили правительства стран-экспортеров объявить о принадлежности нефтяных ресурсов своим странам, а затем самим продавать на мировых рынках постоянно растущий объем нефти. Этим они разорвали связи с ресурсами определенных компаний, нефтеперерабатывающими предприятиями и рынками за пределами своих стран. Компании, лишившись прямого доступа к ресурсам во многих регионах, обратились к поиску новых источников в других местах. Однако было ясно и то, что либо они должны меняться, либо, если будут держаться за старое, погибнут. Если они не останутся интегрированными компаниями, то им придется стать покупателями и трейдерами. Таким образом, центр их деятельности переместился с рынка долгосрочных контрактов на спотовый рынок. До конца 1970-х гг. на спотовые рынки попадало не более 10 % всей продававшейся в мире нефти, что было второстепенной операцией, одним из путей поглощения избыточной продукции нефтеперерабатывающих предприятий. К концу 1982 г., после потрясений, вызванных вторым энергетическим кризисом, уже свыше половины продававшейся в мире нефти либо поступало на спотовый рынок, либо шло по определяемым им ценам.
Лишенная выбора, первой на этот путь встала British Petroleum. После иранских событий и национализации в Нигерии она потеряла 40 % поставок – и это помимо потерь от национализации в Кувейте, Ираке и Ливии. Оказавшись в тяжелейшем положении и пытаясь как-то защититься, она вышла на спотовые рынки и начала во все большем масштабе покупать и продавать нефть. С появлением краткосрочных спотовых рынков преимущества интеграции «старого стиля» были уже не очевидными. Теперь обновленная ВР могла закупать самую дешевую нефть, повышать эффективность всех своих подразделений, бороться с конкуренцией, проявлять большую предприимчивость. К тому же компания стала менее централизованной: ее подразделения сами отвечали за свою рентабельность. Корпоративная культура 1970-х, где господствовал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. Компания, ранее считавшаяся полугосударственной, пошла по пути, как назвал его один из исполнительных директоров ВР, «гибкой ориентации на торговлю». А как же исторически сложившиеся ценности интеграции? «Определенная интеграция, конечно, вещь хорошая, но не настолько, чтобы за нее дополнительно платить, – заявил однажды новый президент ВР П.И. Уолтерс. – Мы должны проявлять большую гибкость».
Уолтерс стал инициатором перемен в ВР. Он уже давно пришел к выводу, что традиционная интеграция, где управление осуществлялось по компьютерным моделям, утратила смысл. Это открытие пришло к нему в одно субботнее утро июня 1967 г., через несколько дней после начала Шестидневной войны. Он косил газон у своего дома в Хайгейте, в Северном Лондоне, когда его подозвали к телефону – с ним хотел срочно переговорить руководитель отдела ВР по фрахтованию. Магнат танкерного флота Аристотель Онассис, сообщил он, внезапно аннулировал свои чартерные соглашения и предлагает ВР весь свой флот, но в два раза дороже, чем накануне. Ответ надо дать до полудня. И этот ответ должен был дать Уолтерс, который только что был назначен ответственным за логистику в глобальном масштабе. От его решения зависели десятки миллионов долларов. С упавшим сердцем он вдруг понял, что сейчас ему не поможет ни одна компьютерная программа – здесь можно рассчитывать только на свое коммерческое чутье. Он перезвонил в офис. Да, примите предложение, сказал он и вернулся стричь газон. События вскоре подтвердили правильность решения: к понедельнику танкерные расценки были в четыре раза выше, чем в пятницу.
С этого дня Уолтерс стал активным сторонником отказа от интеграции ВР. «Этот случай заставил меня думать о методах ведения нашего бизнеса, – сказал он. – Я понял, что сторонники сохранения интеграции идут в неправильном направлении. Они поручают машинам то, что должно решаться менеджерами». Одно время казалось, что пропаганда этих идей будет стоить ему потери
