Однако какие существовали альтернативы опоре на крупный бизнес? Во всех странах очень быстро стало понятно, что с организационными проблемами экономики военного времени лучше всего способны справляться бизнесмены с опытом руководства большими корпорациями. Большинство чиновников определенно уступали им по необходимым навыкам. Профессиональные бюрократы вроде Уильяма Бевериджа могли сколько угодно иронизировать насчет засилья “дилетантов” {1397}, но следует признать, что большинство предпринимавшихся попыток прямого государственного контроля над производством плохо заканчивались. Вопрос заключается в том, какая страна лучше сумела найти баланс между частными интересами бизнеса и потребностями экономики военного времени в целом. Германскую систему можно называть по-разному, в том числе и “корпоративистской” — что во время войны не всегда так уж плохо, — но, по крайней мере, она сумела упорядочить отношения между бизнесом и государством, пусть даже ни одной из сторон этот опыт не доставлял большого удовольствия.
Между тем во Франции предприниматели перестали воспринимать государство как клиента, а не как партнера, сравнительно поздно {1398}. Порожденная Роанским делом кампания, приведшая к отставке Тома и назначению в сентябре 1917 года министром вооружений и военного производства бизнесмена Луи Лушера, отчасти отражала враждебность определенных деловых кругов к самой идее государственного завода-арсенала {1399}. Полноценные структуры, способные координировать распределение сырья, возникли во Франции только в конце 1917 года, и создали их в основном для того, чтобы умиротворить союзников. Конечно, Клементель в июне 1918 года это отрицал, однако на деле французские консорциумы, предназначенные для распределения сырья, мало отличались от германских корпораций — только возникли намного позже {1400}. В свете этого сравнительно быстрое развитие “корпоративистской системы” в Германии следует считать скорее признаком силы, чем слабости.
В том, как предприниматели вовлекались в военные усилия в Великобритании, тоже было нечто от импровизации. Вместо того чтобы создавать институциональные механизмы сотрудничества, Ллойд Джордж предпочитал привлекать к сотрудничеству представителей бизнеса и поручать им управление государственными ведомствами. Это использование “энергичных людей” в государственным секторе окружено своеобразными легендами. Разумеется, такие люди, как Джордж Бут или Альфред Монд, были отличными специалистами, хотя чиновников вроде Кристофера Аддисона и раздражала их неаккуратность в ведении документации. Также очевидно, что они, согласившись работать на государство, добросовестно отделяли свои частные интересы от общественных. Однако было бы ошибкой считать их деятельность типичным примером отношений между британским государством и бизнесом в военное время. Крупные британские компании, господствовавшие на рынке вооружений, были такими же алчными, как их германские собратья {1401}. Д. А. Томас, позднее получивший титул виконта Рондда, с самого начала призывал к государственному контролю над угольной отраслью, однако далеко не все владельцы угольных разрезов разделяли его мнение. Многие продолжали выступать против этой меры еще в 1917 году {1402}. Да, уголь был поставлен под прямой контроль государства, когда в 1917 году был назначен инспектор угольных шахт, однако вряд ли это сильно помогло повысить производительность. Более того, многие полагали, что система контроля над углем лишь гарантирует владельцам разрезов их прибыли {1403}. Владельцы машиностроительных заводов (особенно в Клайдсайде), в свою очередь, явно не торопились отказаться в производственных отношениях от конфронтационного стиля, характерного для довоенного периода. Чиновники, пытавшиеся урегулировать трудовые споры в Глазго, регулярно обнаруживали, что работодатели столь же неподатливы, как и работники {1404}.
В 1917–1918 годах те же проблемы возникли в Соединенных Штатах, после вступления в войну столкнувшихся с неожиданно серьезной дезорганизацией экономики. Созданный в июле 1917 года Военно-промышленный совет под руководством банкира Бернарда Баруха совершенно не справлялся с задачами мобилизации экономики для непосредственного участия в войне. “В настоящий момент, — жаловался в январе 1918 года один из его членов, — в нашем правительстве… нет никого, в чьи обязанности входило бы решать, что необходимо сделать” {1405}.
Любопытно сравнить опыт западных держав с опытом России, экономика которой в военное время, если смотреть по росту производства, была самой успешной. Там крупный бизнес победил военного министра Владимира Сухомлинова, выступавшего против расширения производства вооружений в частном секторе. В мае 1915 года его не только сместили, но и арестовали [37]. В столице было организовано Особое совещание для обсуждения и объединения мероприятий по обороне государства, в котором были щедро представлены представители петроградской промышленности. В России, как и в Германии, действовало множество военно-промышленных комитетов и местных государственных органов, и все они вмешивались в распределение сырья и заказов. Как и в Германии, картели довоенной эпохи — например, металлургический синдикат “Продамет” — обладали огромным влиянием на цены. Как и в Германии, дело не обходилось без расточительства, непомерно раздутых прибылей и злоупотреблений — только всего этого было еще больше. Достаточно вспомнить владельца расположенных на Урале Ревдинских заводов Солодовникова и петроградского заводчика Путилова. Оба они обокрали государство на миллионы рублей {1406}. Тем не менее система работала, о чем свидетельствуют впечатляющие цифры производства вооружений. Скажем, по производству артиллерии Россия в 1916–1917 годах почти обогнала Англию и Францию, а к ноябрю 1918 года скопила огромный запас снарядов — 18 миллионов штук {1407}.
Если сравнить прибыли, которые получал во время войны бизнес в разных странах, то Германия не будет выделяться на общем фоне. Разумеется, можно найти и некоторые примеры гигантских доходов — они хорошо известны. Прибыли Friedrich Krupp AG выросли в 1916–1917 годах с 31,5 миллиона до 79,7 миллиона марок {1408}. Гуго Стиннес расширил свою и без того огромную угольно-железно-стальную империю, приобретя — в рамках стратегии “вертикальной интеграции” — доли в судоходных компаниях и других транспортных фирмах. AEG во главе с Ратенау во время войны инвестировала в воздушный транспорт и в судостроение — именно тогда был создан задел для будущей Lufthanza. Сталелитейный гигант Gutehoffnungshütte Aktienverein (GHH) заработал достаточно, чтобы вложиться в создание новой судостроительной компании Deutsche Werft. Собственно говоря, вся судостроительная отрасль — вполне показательный пример. Чистая прибыль судостроительной фирмы Blohm & Voss, получившей за войну заказы на 97 подлодок, выросла с 1,4 миллиона марок в 1914–1915 годах до 2,7 миллиона марок (13,5 % от капитала) в 1917–1918 годах. Фирма сумела довести годовой выпуск продукции до 600 000 длинных тонн, приобрела у другой верфи новый док и моторный завод и увеличила свой акционерный капитал с 12 миллионов марок до 20 миллионов марок, а количество работников — с 10 250 человек до 12 555. Ничего исключительного в этом не было — в период с 1914 года по 1920 год все 13 основных верфей Германии увеличили свой капитал на 120 %. Хотя в целом в машиностроении занятость выросла за войну только на 6,6 %, в судостроении она поднялась на 52 %. Правительство с уверенностью заявляло, что “судостроительная промышленность… чувствует себя в военное время лучше, чем в мирное”, и обвиняло верфи в сокрытии прибылей “с помощью амортизационных списаний и махинаций разного рода” {1409}.
