об управлении мегапроектами.
Почему так плохо обстоят дела с крупными проектами? И что еще важнее, как быть с редкими, манящими исключениями? Почему они добиваются успеха там, где многие другие терпят неудачу? Неужели нам просто повезло с доставкой школ в Непал? Или мы можем сделать это снова? Как профессор планирования и управления, я много лет отвечал на эти вопросы.Как консультант, я провел много лет, применяя свои ответы на практике. В этой книге я излагаю их в печатном виде.
Моя работа связана с мегапроектами - очень крупными проектами, и многое в этой категории является особенным. Например, навигация по национальной политике и мировым рынкам облигаций - это не то, с чем приходится сталкиваться обычному ремонтнику. Но эти вопросы - для другой книги. Здесь меня интересуют универсальные факторы неудачи и успеха проекта. Этим и объясняется название. How Big Things Get Done - это кивок в сторону моего опыта в области мегапроектов, которые являются большими по любым меркам. Но "большой" - понятие относительное. Для обычных домовладельцев ремонт дома может стать одним из самых дорогих, сложных и ответственных проектов, за которые они когда-либо брались. Для них правильная реализация этого проекта значит столько же или даже больше, сколько судьба мегапроектов для корпораций и правительств. Это абсолютно "большое дело".
Так каковы же универсальные факторы, которые отличают успех от неудачи?
ПСИХОЛОГИЯ И ВЛАСТЬ
Один из факторов - психология. В любом большом проекте - то есть в проекте, который ответственные лица считают большим, сложным, амбициозным и рискованным, - люди думают, выносят суждения и принимают решения. А там, где есть размышления, суждения и решения, действует психология; например, в виде оптимизма.
Еще один фактор - власть. В любом крупном проекте люди и организации конкурируют за ресурсы и борются за позиции. Там, где есть конкуренция и борьба, есть и власть; например, власть генерального директора или политика, проталкивающего свой любимый проект.
Психология и сила движут проектами любого масштаба, от небоскребов до ремонта кухни. Они присутствуют в проектах из кирпичей и раствора, битов и байтов или любых других носителей. Они проявляются всякий раз, когда кто-то воодушевлен видением и хочет воплотить его в план и сделать этот план реальностью - будь то видение того, как разместить еще одну жемчужину на небосклоне Манхэттена или запустить новый бизнес, полететь на Марс, изобрести новый продукт, изменить организацию, разработать программу, созвать конференцию, написать книгу, устроить семейную свадьбу или отремонтировать и преобразить дом.
Если в работе задействованы универсальные движущие силы, можно ожидать, что в развитии проектов любого типа будут свои закономерности. И они есть. Самая распространенная из них прекрасно иллюстрируется калифорнийским "поездом-пулей" в никуда.
Проект был одобрен, и работа началась в порыве возбуждения. Но вскоре возникли проблемы. Прогресс замедлился. Возникли новые проблемы. Все замедлилось еще больше. Проект все затягивался и затягивался. Я называю эту схему "думай быстро, действуй медленно" по причинам, которые я объясню позже. Это отличительная черта неудачных проектов.
Успешные проекты, напротив, обычно следуют противоположной схеме и быстро продвигаются к финишу. Именно так развивался проект непальских школ. Так же как и строительство плотины Гувера, которое было завершено с небольшим отставанием от бюджета менее чем за пять лет - на два года раньше запланированного срока. Компании Boeing потребовалось двадцать восемь месяцев, чтобы спроектировать и построить первый из своих культовых самолетов 747. Компания Apple наняла первого сотрудника для работы над легендарным iPod в конце января 2001 года, проект был официально утвержден в марте 2001 года, а первый iPod был отправлен покупателям в ноябре 2001 года. Amazon Prime, чрезвычайно успешная программа членства и бесплатной доставки в интернет-магазинах, прошла путь от смутной идеи до публичного объявления с октября 2004 по февраль 2005 года. Первое приложение для отправки SMS-сообщений было разработано всего за несколько недель.
А еще есть Эмпайр-стейт-билдинг.
ИСТОРИЯ УСПЕХА В НЬЮ-ЙОРКЕ
Замысел, ставший, возможно, самым легендарным небоскребом в мире, начался с карандаша.Кто держал карандаш, зависит от того, какойверсии вы доверяете. По одной из них, это был архитектор Уильям Лэмб. По другой, это был Джон Дж. Раскоб, финансовый волшебник и бывший руководитель General Motors. В любом случае карандаш брали со стола и держали вертикально, острием вверх. Таким и будет Эмпайр-стейт-билдинг: стройным, прямым и уходящим в небо выше, чем любое другое здание на планете.
Идея возвести башню, вероятно, возникла в начале 1929 года у Эла Смита. Житель Нью-Йорка и бывший губернатор штата Нью-Йорк, Смит был кандидатом в президенты от демократов на выборах 1928 года. Как и большинство жителей Нью-Йорка, Смит выступал против сухого закона. Большинство американцев с ним не согласились, и Смит проиграл Герберту Гуверу. Безработный Смит нуждался в новом вызове. Он рассказал о своей идее Раскобу, и они создали Empire State Inc., где Смит стал президентом и лицом корпорации, а Раскоб - ее финансистом. Они определились с местом - на месте оригинального отеля "Уолдорф-Астория", который когда-то был вершиной манхэттенской роскоши, - установили параметры проекта и разработали бизнес-план. Общий бюджет, включая покупку и снос "Уолдорф-Астории", составил 50 миллионов долларов (820 миллионов долларов в долларах 2021 года), а торжественное открытие было назначено на 1 мая 1931 года. Они наняли фирму Лэмба. Кто-то взял в руки карандаш. На тот момент у них было восемнадцать месяцев, чтобы пройти путь от первого эскиза до последней заклепки.
Они двигались быстро, потому что момент был подходящий. В конце 1920-х годов Нью-Йорк обогнал Лондон как самый густонаселенный мегаполис мира, джаз был в моде, акции росли, экономика процветала, а по всему Манхэттену возвышались небоскребы - новый волнующий символ процветающей Америки машинного века. Финансисты искали новые проекты для поддержки, чем амбициознее, тем лучше. Крайслер-билдинг вскоре должен был стать самым высоким из титанов, завоевав престиж и доход от аренды, которые сопутствовали этому титулу. Раскоб, Смит и Лэмб были полны решимости сделать свой карандаш выше всех.
При планировании здания Лэмб руководствовался исключительно практическими соображениями. "День, когда [архитектор] мог сидеть перед своей чертежной доской и делать красивые наброски явно неэкономичных памятников самому себе, прошел", - писал он в январе 1931 года. "Его презрение к "практичным" вещам сменилось напряженным стремлением сделать практические нужды арматурой, на которой он лепит форму своей идеи".
Работая в тесном контакте со строителями и инженерами проекта, Лэмб разрабатывал проекты с учетом особенностей местности и необходимости уложиться в бюджет и график. "Адаптация конструкции к условиям использования, строительства и скорости возведения была на первом
