момента принятия окончательного инвестиционного решения). Тем не менее, руководство продолжало повторять свою цифру на публике, а я продолжал их поправлять, пока они не провели опрос общественного мнения, который показал, что общественность на моей стороне. Тогда они сдались. Позже официальный национальный аудит подтвердил мои цифры, и дело было закрыто.
Этот опыт научил меня тому, что управление мегапроектами, возможно, не относится к области, которую профессор общественных отношений Вашингтонского университета Уолтер Уильямс назвал "честными цифрами". Как бы просто ни было в теории оценивать проекты, на практике все обстоит иначе. В каждом крупном проекте на разных этапах разными сторонами генерируются целые метели цифр. Чтобы найти правильные - достоверные и надежные - требуется умение и труд. Даже опытные ученые ошибаются. И это не способствует тому, что большие проекты связаны с деньгами, репутацией и политикой. Те, кому есть что терять, будут подтасовывать цифры, чтобы вы не могли им доверять. Это не мошенничество. Вернее, обычно это не мошенничество, а человеческая природа. А при таком количестве цифр, из которых можно выбирать, крутить гораздо проще, чем искать правду.
Это серьезная проблема. Проекты обещают завершить к определенному сроку, за определенную стоимость, с определенными выгодами, которые в результате будут получены, - такими, как доходы, экономия, перевезенные пассажиры или мегаватты выработанной электроэнергии. Как часто проекты выполняют обещанное? Это самый простой вопрос, который можно было бы задать. Но когда в 1990-х годах я начал изучать этот вопрос, то был ошеломлен, обнаружив, что никто не может на него ответить. Данные просто не собирались и не анализировались. Это не имело смысла, когда триллионы долларов были потрачены на гигантские проекты, которые все чаще называют мегапроектами - проекты с бюджетом более 1 миллиарда долларов.
Наша база данных начиналась с транспортных проектов: туннель Холланд в Нью-Йорке, система BART в Сан-Франциско, туннель под Ла-Маншем в Европе - мосты, туннели, шоссе и железные дороги, построенные на протяжении всего двадцатого века. На это ушло пять лет, но вместе со своей командой я включил в базу данных 258 проектов, что сделало ее крупнейшей в своем роде на тот момент. Когда в 2002 году мы наконец начали публиковать цифры, это вызвало большой резонанс, потому что ничего подобного раньше не делалось. Кроме того, картина, которая вырисовывалась, была не очень красивой.
"Сметы проектов в период с 1910 по 1998 год не соответствовали окончательным затратам в среднем на 28 процентов", - пишет The New York Times, обобщая наши выводы. "Самые большие ошибки были допущены в железнодорожных проектах, которые в среднем на 45 процентов превышали сметные расходы [в долларах с поправкой на инфляцию]. Мосты и туннели были превышены на 34 процента; дороги - на 20 процентов. Девять из 10 оценок были занижены, говорится в исследовании." Результаты по времени и выгодам были столь же плохими.
И это консервативное прочтение данных. При ином измерении - с более ранней даты и с учетом инфляции - цифры гораздо хуже.
Глобальная консалтинговая компания McKinsey связалась со мной и предложила провести совместное исследование. Ее исследователи начали изучать крупные проекты в области информационных технологий - самый крупный из них стоил более 10 миллиардов долларов - и их предварительные цифры были настолько удручающими, что они заявили, что потребуются значительные улучшения, чтобы ИТ-проекты поднялись до уровня ужасающих транспортных проектов. Я рассмеялся. Казалось невозможным, что ИТ могут быть настолько плохими. Но я работал с McKinsey, и мы действительно обнаружили, что ИТ-катастрофы были даже хуже транспортных катастроф. Но в остальном это была в целом похожая история превышения затрат и сроков и недополучения выгоды.
Это было поразительно. Вспомните мост или туннель. А теперь представьте себе сайт правительства США HealthCare.gov, который был в полном беспорядке, когда впервые открылся в качестве портала для регистрации на участие в программе Obamacare. Или представьте себе информационную систему, используемую Национальной службой здравоохранения Великобритании. Эти ИТ-проекты создаются из кода, а не из стали и бетона. Казалось бы, они во всех отношениях отличаются от транспортной инфраструктуры. Так почему же их результаты статистически так схожи, а затраты и сроки постоянно превышаются, а выгоды не удовлетворяются?
Мы перенесли наше исследование на такие мегасобытия, как Олимпийские игры, и получили тот же результат. Большие плотины? Опять то же самое. Ракеты? Оборона? Атомная энергия? То же самое. Нефтегазовые проекты? Горнодобывающая промышленность? То же самое. Даже такие обычные вещи, как строительство музеев, концертных залов и небоскребов, вписываются в эту схему. Я был поражен.
И эта проблема не ограничивается какой-либо страной или регионом; мы обнаружили ту же самую картину во всем мире. У знаменитых эффективных немцев есть несколько замечательных примеров раздувания и расточительства, включая новый берлинский аэропорт Бранденбург, строительство которого было отложено на годы и на миллиарды евро превысило бюджет, оказавшись на грани банкротства всего через год после открытия в октябре 2020 года.
Даже Швейцария, страна точных часов и пунктуальных поездов, имеет свою долю неловких проектов; например, базовый тоннель Лётшберг, строительство которого было завершено с опозданием и превышением стоимости на 100 процентов.
СВЕРХ БЮДЖЕТА, СВЕРХ ВРЕМЕНИ, СНОВА И СНОВА
Закономерность была настолько четкой, что я стал называть ее "железным законом мегапроектов": превышение бюджета, превышение сроков, недополучение выгоды, снова и снова.
Железный закон - это не "закон", как в ньютоновской физике, то есть нечто, что неизменно приводит к одному и тому же результату. Я изучаю людей. В социальных науках "законы" носят вероятностный характер (в естественных науках они тоже есть, но Исаак Ньютон не обращал на это особого внимания). И вероятность того, что любой крупный проект сорвет бюджет и график и принесет разочаровывающую пользу, очень высока и очень надежна.
База данных, которая начиналась с 258 проектов, теперь содержитболее16 000 проектов из 20 с лишним различных областей в 136 странах на всех континентах, кроме Антарктиды, и она продолжает расти. В цифрах есть несколько новых и важных нюансов, о которых я расскажу позже, но общая картина остается прежней: в целом только 8,5 % проектов укладываются и в стоимость, и в сроки. И всего лишь 0,5 % - по стоимости, времени и выгодам. Или, говоря по-другому, 91,5 процента проектов выходят за рамки бюджета, за рамки графика или за рамки обоих показателей. А 99,5 процента проектов выходят за рамки бюджета, за рамки графика, за рамки выгод или в какой-то комбинации. Выполнение того, что вы обещали, должно быть обычным или, по крайней мере, привычным делом. Но этого почти никогда не происходит
