укреплению у сотрудников ощущения причастности к общему делу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только достойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкладываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотрудников к развертываемой программе повышения квалификации персонала.
Предоставляйте людям разнообразные возможности для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотрудникам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персонала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непрерывно развивающегося цифрового мира.
Организациям, привлекающим специалистов с рынка «талантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная численность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специалистов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость, они обладали нужными навыками? Каким образом сформировать надежный пул «талантов по вызову» так, чтобы их навыками не могли пользоваться конкуренты? В какой мере можно использовать рынки «талантов по вызову» совместно с другими компаниями?
В поисках ответов на эти и другие вопросы компании начинают экспериментировать с новыми моделями управления. В грядущем цифровом мире это может помочь получить максимальную отдачу от талантливых специалистов. Системы управления талантами, предназначенные для традиционной среды, вряд ли позволят компаниям успешно противостоять конкурентам в цифровом мире; это может отпугнуть людей, которых вы больше всего хотите привлечь и удержать.
Эта статья написана на основе исследования, проведенного авторами в рамках программы исследований, спонсируемой MIT Sloan Management Review. Она была выбрана и подготовлена к публикации независимой редакционной группой. Полный отчет см. на сайте http://sloanreview.mit.edu/digital2016.
4
Переосмысление стратегий развития в цифровой экономике
Цифровые технологии радикально меняют поведение отдельных людей, корпораций и целых сообществ. Похоже, что разрушение стереотипов уже становится нормой. Перед руководителями бизнеса стоит двуединая задача: им необходимо защищать свои организации, с одной стороны, от «выскочек» (компаний с короткой историей операционной деятельности), а с другой стороны, от фирм, давно работающих в отрасли; одновременно им нужно разрабатывать стратегии развития на ближайшие пять лет.
Для большинства это весьма сложная задача. Как топ-менеджеру в такой ситуации обеспечивать непрерывное развитие и устойчивость своей компании? Или, иначе говоря, какова ваша роль?
Некоторые компании из списка Fortune 500 максимально усиливают оборонительные стратегии, повышая эффективность затрат и производительность для своего основного бизнеса. Другие пытаются уже сейчас адаптировать бизнес-модели к требованиям завтрашнего дня путем приобретений. Например, в сентябре 2016 г., после пятилетней череды приобретений, Walmart заключила с Jet.com сделку на 3 млрд долл., демонстрирующую ее стремление всерьез конкурировать с Amazon.com. Корпорация General Motors явно задумывается о создании автопарка, о чем свидетельствует ее (неудачная) попытка приобретения Lyft.
Ни один из этих вариантов нельзя назвать неправильным: везде присутствует своя логика. Но являются ли эти подходы самодостаточными, чтобы обеспечить развитие и устойчивость вашего бизнеса и отсутствие реальных конкурентов в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что нет.
В наши дни динамические колебания традиционных рынков активно используются множеством фирм-«подрывников», поэтому возможности для развития в условиях все более жестких регуляторных ограничений и все более острой конкуренции найти трудно. Использование возможностей непрерывно развивающихся цифровых технологий для преодоления существующих при разработке и внедрении новых бизнес-моделей барьеров является непростой задачей. Поэтому необходимо искать способы, чтобы оказаться в выигрышной позиции. Для руководителей крупных компаний это означает, что надо делать ставку на масштабные программы, реализовать которые фирмы-«подрывники» просто неспособны: в этом случае придется ставить амбициозные цели, разрабатывать глобальные планы, делать стратегически важные инвестиции и мобилизовать значительные ресурсы для достижения цифрового лидерства. Другими словами, нужно подняться выше уровня «подрывников» и использовать размеры своих компаний, превращая их из бремени в ценный актив.
Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле трудно. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы планирования – с использованием годовых циклов, анализа статистики и инкрементального мышления. В новой цифровой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.
Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие шаги, опираясь на них и оперируя ими.
Постулат № 1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Аналитические модели, которые на протяжении многих лет являлись основой стратегического планирования, играют важную роль в качестве инструментов формирования картины современного мира и существующих в нем возможностей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.
Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в производстве бритв в США, не только следили за своими традиционными, привычными конкурентами, но и вовремя оценили бы ценность рассылки продукции потребителям напрямую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сделала бы такой стремительный рывок за счет электронной торговли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.
Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия требует сочетания дедуктивного анализа и специфических индуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление принципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь создать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится сочетание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».
Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять – десять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняшней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?
Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и экономические ограничения. Как бы вы использовали цифровые технологии для преодоления барьеров и реализации открывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из
