знал, что делать в таких случаях, и профилактически надавал новичку тумаков, как только тот посмотрел в сторону Неприкосновенного Банана и двинулся к нему. В итоге еще одна обезьяна получила статус обученной и больше не проявляла к банану интереса.
Потом пересадили еще одного шимпанзе. Ситуация повторилась. Что интересно, предыдущий новичок также выступал в роли воспитателя, хотя ни разу не попадал под холодный душ.
Это продолжалось, пока в вольере не осталось ни одной обезьяны, которая ни разу не попадала под воду. Они продолжали нападать на тех, кто пытался взять банан.
Десять обезьян жили в вольере, и все они знали, что нельзя трогать Неприкосновенный Банан, иначе их накажут. Но никто не знал, почему это так. Несмотря на это, банан оставался нетронутым.
Если бы обезьяны могли говорить, они бы сказали: «Мы не знаем почему, но так принято».
Важно понимание того, как формируются законы и правила. Приматы бессознательно и осознанно копируют правила поведения в коллективе. Свежий огурец, попавший в бочку с солеными, рано или поздно становится соленым. Человек, помещенный в определенную среду, рано или поздно начинает воспринимать устои, правила и ценности этой среды как свои собственные.
Это и об осознанности присоединения к общей культуре. Когда говорят: «У нас так принято». Апеллирование к такому аргументу — это манипулятивный прием. Чтобы не попасть в ловушку догматов, следует задавать уточняющие вопросы: «Кем принято?
Почему и на основании чего? Если “так положено”, то где это сказано? И в каких конкретных случаях так положено? Какие правила я нарушаю? Какие санкции грозят в противном случае?»
С другой стороны, скажите, с кем вы себя ассоциируете? С шимпанзе или учеными?
Если в компании у всех перекур по два часа, наивно думать, что самый лояльный сотрудник покинет своих коллег и отправится работать. А если все сплетничают, новый сотрудник с большой долей вероятности тоже будет сплетничать или благожелательно слушать рассуждения, «какой начальник идиот». Стремление человека сохранить социальный уровень заставляет его смещать свою оценку и поведение в направлении доминирующих в группе.
Если корпоративной культурой не заниматься, она будет сформирована стихийно, под влиянием неформальных лидеров, которые редко лояльны к руководству.
Это пища для размышления: как сделать так, чтобы в коллективе были приняты правила, которые необходимы для хорошего функционирования компании и поддержания авторитета руководителя. Вы подчиняетесь законам или устанавливаете их?
С какой вы стороны стекла?
Глава 23
Дискредитация руководителя. Сплетни, интриги
Что думают слуги о своих господах? Если бы мы знали, что думают о нас наши слуги, близкие друзья и дорогие родственники, жизнь потеряла бы всякое очарование и мы все время пребывали бы в невыносимом унынии.
У. Теккерей. Ярмарка тщеславия
Мы избавимся от интриг и сплетен, только когда все сотрудники будут роботами. Но это не точно.
Авторитет руководителя также может разрушаться таким универсальным инструментом, как сплетни. Они вводят новую классификацию качеств начальника, которая существует наравне с официальной. И постепенно его образ становится в глазах подчиненных и партнеров слабым и смешным.
Образ — это не фигура речи. Вспомните человека, которого вы уважаете. Какой у него образ? Какие у этого образа краски, объем, есть ли движение? И каков образ человека, которого вы презираете? Сравните. При дискредитации образ человека становится размытым, серым, маленьким.
Всем известны разговоры в курилках, где в основном обсуждается, какой начальник идиот. Таким образом ухудшается обстановка в коллективе, разрушается имидж лидера. Этому способствует и то, что подчиненные видят только часть картины. Поэтому и решения они принимают, руководствуясь только одной точкой зрения. Когда рядом начинают перемывать кости, многие с удовольствием включаются в этот процесс. Так, унижая лидера, они поднимают свою самооценку. Они-то умнее. Уж они-то сделали бы гораздо лучше. Этим легко пользуется тот, кто хочет отхватить немного власти и стать неформальным, а может быть, и единственным лидером.
Как вариант, приближенный сотрудник, посвященный в личные или деловые секреты руководителя, рассказывает об этом, насмешливо или уничижительно комментируя. А то и вовсе сочиняет небылицы.
Результат — падение мотивации, саботаж персонала, быстрое выгорание руководителя. Нелегко идти против течения и в ответ на все свои предложения видеть вокруг скепсис. Недаром в политике так борются за рейтинг.
Обычно сотрудники, допущенные близко к руководителю, пользуются этим для своих целей — укрепления власти и получения благ. В мутной воде рыбка ловится легче.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Пожилой, но очень активный инженер-конструктор Иван Петрович вместо того, чтобы заниматься своими обязанностями, большую часть времени посвящал интригам и стравливанию людей в коллективе. Он всегда находил человека, «из-за которого дела в фирме идут плохо», и устраивал глобальную травлю. Причем часто его выбор падал на того, кто мог донести руководителю самую объективную информацию, но был неопытен в аппаратных играх. Иван Петрович находил промахи, которые совершал или не совершал этот человек, и приписывал ему ответственность за все неудачи фирмы. В том числе и за затягивание сроков, за которое отвечал лично пожилой конструктор.
Пользуясь свой приближенностью к руководству, он всячески клеймил человека. Доносил информацию, как потом выяснялось, в большей части клеветническую. С большим эмоциональным накалом сначала обвинял сотрудника за глаза, а потом, когда руководство уже было обработано, нападал лично.
Обычно это заканчивалось тем, что человек сам уходил. Тогда он выбирал следующего козла отпущения.
На этом его любовь к интригам не заканчивалась. Иван Петрович разговаривал с одним партнером, указывая на всевозможные недостатки другого и на то, как второй подрывает власть первого. Потом он заводил такие же разговоры с другим партнером. Если с перекидыванием ответственности все понятно — он списывал свои промахи на других, то в случае стравливания партнеров это было, что называется, из любви к искусству. Плюс для укрепления своего собственного влияния.
Его деятельность катастрофически подорвала отношения между партнерами, нарушила работоспособность группы и привела к завершению проекта. Компания лишилась многих сотрудников. Работоспособность бригад технических специалистов была практически парализована. Компания лишилась перспективы развития и в скором времени распалась. Как из-за отсутствия перспектив развития, так и из-за взаимного недоверия партнеров.
К таким людям надо относиться с большой настороженностью. Человек, который вечно всем недоволен, постоянно интригует, никогда не уймется. Он будет создавать напряженность в отношениях и лавировать между людьми, выбивая себе все больше и больше преференций.
О лояльности тут говорить не приходится. Иван Петрович продал всю документацию вместе с собой другой фирме за… телевизор.
Способы противодействия интригам
