Потом опять приблизьте.
• Наблюдайте за своими решениями и состояниями. Если вы делаете что-то для «хорошего человека», остановитесь. Возьмите паузу. Отследите свое отношение и свои цели. А если что-то сделали для него, не стесняйтесь — предъявляйте как свидетельство того, что и с него много причитается. Давите на «дружбу» в своих интересах. При правильно расставленных флажках такой человек может двигаться в заданном коридоре.
• Используйте. Такой человек может быть полезен. Он может выполнять мелкие личные услуги и сообщать информацию о делах внутри фирмы.
• Создавайте альтернативные источники информации, конкуренцию. Периодически приближайте к себе других сотрудников.
• Если даете какие-то преференции, то только своей рукой. Отчеты по финансам и контроль должны быть такими же строгими, как и у остальных сотрудников.
• Помните, что паразиты никогда не испытывают благодарности к «хозяину». Все, что получили, приписывают исключительно своей ловкости и умению манипулировать. Как правило, приходит момент, когда полученное обесценивается и ненависть к «хозяину» становится уже слишком большой.
• Внимательно следите за маркерами нелояльности. Если заметили более трех, это уже громкий «звонок».
Такие люди энергичны. Если уж вам попался такой экземпляр, то его потенциалом лучше воспользоваться.
Дружба, а точнее созависимость, — оружие обоюдоострое. Играть в эти игры можно вдвоем. Основная задача — показать, что вы крупный хищник, а не жертва, и его с вами связь не дает ему уникальные права в фирме.
Если же это хищник, то, несмотря на все договоренности, он все равно будет поступать по-своему. Договоренности для таких людей ничего не значат. Ищите возможность расстаться с ним.
Отличие дружбы от созависимости в рабочем коллективе
Дружба — это обмен эмоциями и равный обмен ресурсами. Кто-то делает шашлык, кто-то приносит продукты. Друг помог — ты помог другу. Дружба в коллективе «начальник — подчиненный» — это борьба за ресурсы, которые можно получить у начальника под видом личной преданности и дружбы. Не путайте это.
Если возникают личное уважение и взаимное желание общаться, то это не предполагает переход в сферу бизнеса. А если и предполагает (тут тонкая грань), то это должен быть равноправный обмен одинаковых по весу партнеров.
Дружить можно дома. На работе же должны царить в основном рабочие отношения. Если все правильно понимают границы, то дружеское общение идеально для совместных проектов, преодоления трудностей, планирования. Это прекрасно. Людям нужен окситоцин. И все же сознательное смешение контекстов — мощнейший фактор манипуляций. Лучше в это не попадать.
Глава 26
Ограничение информации. Шоры
Недоверие и осторожность являются родителями безопасности.
Б. Франклин
Картину мира руководителя формирует окружение. И происходит это на основе принципов взаимодействия, которые устанавливает управляющий. Если руководитель любит слышать только добрые вести, то он их и получает. Если он не смог создать баланс между потоками информации и доверяет только одному источнику, то рано или поздно им начнут манипулировать.
Как и в жизни человека, в развитии каждого предприятия есть определенные циклы. Сначала детский возраст — время идей и азарта от нового дела, формирование структуры. Затем подростковый возраст — время завоевать свое место под солнцем, когда происходит передел рынка. Первые лояльные клиенты, создание узнаваемого имени и дерзкие проекты. Поначалу руководитель участвует в каждом процессе. Сам договаривается с поставщиками, все организует, тесно общается с персоналом, делает первые продажи. Это типично для бизнеса, который развивается с нуля.
Наступает возраст зрелости, когда уже есть работающая структура, костяк коллектива и сеть дистрибьюторов. Поступление денег идет по уже накатанной схеме.
И вот, как и в жизни человека, наступает кризис среднего возраста. Руководителю уже не надо пробиваться через сложности и работать по 12 часов. Достаточно появляться в офисе и заниматься текучкой, которую очень хочется переложить на исполнителей. А когда и это сделано, просто появляться, чтобы знали, что начальник существует. Этот момент является критическим, если не поставить новые задачи.
Руководитель перестает участвовать во всем сам и делегирует это своим подчиненным. Его охватывает лень. Информационные потоки становятся стандартными, то есть замыкаются на одной схеме, на одних и тех же людях.
Что может произойти в этот момент? Люди, имеющие доступ к руководителю, естественно, стремятся усилить свое положение.
И может так случиться, что они будут доносить ему ограниченную информацию. Только то, что представляет их в хорошем свете. Или то, что им выгодно. Так они будут управлять картиной мира руководителя.
Если руководитель, собственник перестанет общаться как с покупателями, так и с низовыми сотрудниками и будет получать информацию только из документов и докладов приближенных людей, он неизбежно потеряет большую часть важной информации. И чем больше организация, тем больше будет разрыв между руководителем и реальным положением дел. Люди, снабжающие его информацией, перехватывают власть. Подчиненные видят в них истинное начальство. Авторитет реального руководителя падает, он оказывается в информационном вакууме. Не видя подлинной картины, может принимать неверные решения — те, которые подсказывают подчиненные.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Коммерческий директор рассказывал своему руководителю, что розничная торговля стала сокращаться и теперь не так выгодна. В отчетах возникла фирма-дилер с хорошими оборотами, для которой коммерческий директор выбил максимальные скидки и льготы.
В противовес обычной практике директор не стал встречаться с руководителями дилера, так как коммерческий привел аргументы, что это его личные наработки и он поддерживает хорошие контакты. Коммерческий директор получал проценты от продаж.
Через некоторое время в фирму пришла налоговая проверка, которая заинтересовалась сотрудничеством компании с этим дилером. Оказалось, что коммерческий директор организовал торговлю через фирму-однодневку и пропускал все розничные продажи через нее, оставляя прибыль себе. В результате директор не только потерял деньги, но и вынужден был разбираться с налоговой полицией.
Это стало возможным потому, что весь состав коммерческого отдела был заинтересован в этой схеме. Никто о ней директору не доложил. И банальная схема фирмы-прослойки ускользнула от внимания руководителя.
Руководителю крайне трудно идти к цели, если его картина мира далека от истины. Делегирование — это необходимая часть растущего бизнеса. Невозможно все делать самому. Но крайне важно, делегируя, все же контролировать ключевые показатели.
И проверять, сходятся ли они с реальной картиной. Не давать себя втянуть в историю «Все у нас хорошо, почивайте, наш великий!»
У каждого ключевого сотрудника должен быть тот, кто сможет потенциально заменить его в любой момент. Поэтому ротируйте кадры. А те места, где потенциально могут возникнуть серые схемы, контролируйте особенно тщательно.
Какие бы органы контроля ни создавались на предприятии, личный точечный контроль руководителя, внезапные проверки на местах должны быть обязательно. Как и
