спросите, предлагают ли они разовые консультации и сколько они за них берут. Эксперты стоят дорого, и чаще всего не зря. Если вы платите за что-то от 1 000 до 2 000 долларов в час, это заставляет вас четко определить, чего вы хотите, прежде чем приступать к разговору. Оплата чьего-то времени не только компенсирует его ценность, но и заставляет вас убедиться, что вы не мямлите во время разговора и не тратите впустую его и свое время.
Спросите их о причинах и выслушайте: Как уже говорилось, не просто спрашивайте экспертов, что они думают, а спрашивайте их, как они думают. Используйте их как ресурс, чтобы научиться оценивать вещи, чтобы начать воплощать в жизнь экспертный подход. Вы не обязаны соглашаться с их мнением, но помните: ваша цель - научиться у них думать лучше, а не добиться, чтобы они решили за вас вашу проблему.
Выполняйте: Если вы хотите построить сеть и сделать это не просто транзакционным запросом, продолжайте сообщать о своем прогрессе независимо от результата. Независимо от того, помог ли вам их совет в данном случае или нет, последующие действия и информирование их о вашем прогрессе подготавливают их к тому, чтобы помочь вам в будущем. Когда они увидят, что вы серьезно отнеслись к их совету, они захотят помочь вам снова.
Конечно, большинство экспертов не в состоянии ответить каждому, кто нуждается в их помощи. Гораздо проще наладить личные отношения с людьми до того, как вам понадобится их помощь. В этом случае просьба не будет чисто транзакционной. Невозможно предугадать, в каких областях вам однажды понадобится эксперт, но это одна из причин, по которой следует широко охватывать людей как в социальном, так и в профессиональном плане. На прошлой неделе я заглянул в свой почтовый ящик и обнаружил там пятьдесят три просьбы о "помощи" в той или иной форме. Два из них были от друзей. Я не могу ответить на все из них, так куда, по-вашему, уходит мое время?
Эксперты против подражателей
Для получения информации HiEx необходимо обращаться за помощью к настоящим экспертам. Но есть много людей, которые выдают себя за экспертов (или которых другие люди выдают за экспертов), которые на самом деле таковыми не являются.
предохраняться: Уделите время тому, чтобы отличить настоящих экспертов от подражателей. Не каждый, кто выдает себя за эксперта, таковым является. Потратьте время, чтобы понять разницу.
Подумайте обо всех управляющих, которые заимствуют свои тезисы у Уоррена Баффета. Они могут говорить как Баффет, но они не знают, как инвестировать так, как это делает Баффет. Они подражают. Чарли Мангер однажды сказал по этому поводу: "Очень трудно отличить хорошего управляющего деньгами от того, кто просто говорит скороговоркой".
Но что делать, если вы сами не являетесь экспертом? Как отличить эксперта от подражателя?
Эксперты, как правило, с энтузиазмом относятся к своей области знаний. Именно поэтому они хороши в ней: они тратят даже свое свободное время на освоение и совершенствование своих знаний и навыков, и это видно. Подражатели меньше заботятся о том, чтобы быть великими, а больше - о том, чтобы выглядеть таковыми. Такая забота позволяет эго легко взять верх.
Вот некоторые моменты, на которые стоит обратить внимание:
Имитаторы не могут ответить на вопросы более глубокого уровня. Специфические знания зарабатываются, а не усваиваются, поэтому подражатели не до конца понимают идеи, о которых говорят. Их знания неглубоки. В результате, когда вы спрашиваете о деталях, первых принципах или нестандартных случаях, у них нет хороших ответов.
Имитаторы не могут адаптировать свой словарный запас. Они могут объяснять вещи, используя только ту лексику, которой их учили, а она часто полна жаргонизмов. Поскольку они не до конца понимают идеи, лежащие в основе лексики, они не могут адаптировать то, как они говорят об этих идеях, чтобы выразить их более ясно для своей аудитории.
Имитаторы расстраиваются, когда вы говорите, что не понимаете. Это разочарование - результат чрезмерной заботы о видимости экспертности, которую они не смогут сохранить, если им придется действительно вникать в суть объяснения. Настоящие эксперты заслужили свой опыт и с удовольствием делятся тем, что знают. Они не расстраиваются из-за вашего непонимания; напротив, им нравится ваше искреннее любопытство по поводу того, что их волнует.
Эксперты могут рассказать вам обо всех своих неудачах. Они знают и принимают, что неудачи в той или иной форме часто являются частью процесса обучения. Однако подражатели менее склонны признавать свои ошибки, поскольку боятся, что это испортит их имидж, который они пытаются создать.
Имитаторы не знают границ своей компетентности. Эксперты знают, что они знают, а также знают, чего они не знают. Они понимают, что у их понимания есть границы, и могут сказать вам, когда они приближаются к границам своей компетенции. Имитаторы не могут. Они не могут сказать, когда переходят границу того, чего не понимают.
И последнее замечание о том, как отличить экспертов от подражателей: Многие из нас узнают о предмете не путем чтения оригинальных исследований или многочасового прослушивания эксперта, а путем чтения чего-то, предназначенного для передачи. Вспомните разницу между чтением научной статьи и газетной заметки о ней. Хотя они знают больше, чем обыватели, сами популяризаторы не являются экспертами. Вместо этого они умеют четко и запоминающе доносить идеи. В результате популяризаторов часто принимают за экспертов. Помните об этом, когда будете искать эксперта: человек, обладающий реальными знаниями, часто не является тем, кто сделал тему популярной.
ГЛАВА 4.4.
Сделайте это!
Вы рассмотрели все варианты. Вы оценили их. Вы нашли лучший. Пришло время действовать!
Нет смысла знать, что нужно делать, и не делать этого. Если вы хотите добиться результатов, вам нужно действовать.
Принять решение и выполнить его проще, чем кажется, и сложнее, чем думают другие. Одна из причин, по которой мы не предпринимаем никаких действий, заключается в том, что мы боимся столкнуться с последствиями. Дело не столько в том, что мы не знаем, что делать, сколько в том, что мы не хотим иметь дело с реальностью, в которой нам придется это делать. Мы не хотим вести разговоры, потому что они могут задеть чувства людей. Мы не хотим увольнять человека, который нам нравится, даже если знаем, что он не подходит для этой работы.
Наше эго в сговоре с социальным умолчанием и умолчанием по инерции ослабляет нашу решимость и не дает нам сделать то, что мы должны сделать. Но это не единственная причина, по которой мы не можем действовать.
Еще
