«Решать проблемы – мое дело, – возразил Джордж. – Именно для этого меня и взяли на работу».
«Ваша работа – эффективно руководить отделом, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и персонал», – посоветовала начальница.
По ее рекомендации Джордж стал участником семинара на тему «Решение проблем и принятие решений». Потом он собрал свой коллектив и предложил сотрудникам формулу решения проблем.
• Четко определить, в чем заключается сущность проблемы.
• Выяснить причины возникновения проблемы.
• Предложить возможные решения проблемы.
• Выбрать наилучшее из предложенного.
Использование коллективного разума
Классический пример использования коллективного разума – мозговой штурм. Его цель – беспристрастно рассмотреть проблему со всех сторон. Главное отличие мозгового штурма от обычного собрания в том, что при первом необходимо генерировать как можно больше идей, не критикуя их, не анализируя, не отвергая. Принимается любая идея, даже если она может показаться смешной или бесполезной.
Процесс, лежащий в основе мозгового штурма, в психологии называется «триггеринг», что означает «генерация». Любая идея генерирует в мозгу слушателя другую. Ведь даже, казалось бы, бессмысленная идея одного способна породить в ком-то другом хорошую идею. Участники должны мыслить совершенно свободно, не беспокоясь о том, как их идеи будут восприняты коллегами и начальством. Мышлению дается зеленый свет, комментарии «за» или «против» не допускаются.
По окончании мозгового штурма наступает период анализа идей (все они записываются). Зеленый свет гаснет, приходит время желтого и красного – время логического мышления.
Чтобы выбрать наилучшее решение, необходимо очистить свой разум от предубеждений. Легко сказать: «Мы это уже испробовали, а ожидаемого результата не получили». Но возможно, нынешняя проблема чем-то отличается от предыдущей. Может быть, то, что однажды не сработало, сработает сейчас благодаря новым технологиям или возможностям персонала. Анализируйте предложения тщательно и последовательно, не полагаясь на интуицию. Установите критерии проверки идей и оценивайте предлагаемую концепцию согласно этим критериям.
Что делать, когда возникают разногласия
Для возникновения разногласий есть много причин. Порой они появляются вследствие расхождения во мнениях, но иногда возникают по чисто эмоциональным причинам. Обязанность лидера – разрешить эти противоречия.
Карен Х. поручила один из проектов Джеку и Жаклин, но вскоре узнала, что по поводу выполнения этого задания между ними возникли серьезные разногласия. Карен предстояло разрешить их, в противном случае работа могла оказаться невыполненной.
У менеджера есть два способа разрешить противоречия: арбитраж и посредничество. В первом случае он выслушивает обе стороны, а затем принимает решение. Во втором случае помогает конфликтующим сторонам достичь согласия.
Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки. Арбитраж требует меньше времени, но принятое решение может не удовлетворять обоих подчиненных. Посредничество предполагает большие временные затраты, но позволяет прийти к взаимно приемлемому решению.
Разрешение конфликта путем посредничества
Узнав о разногласиях между Джеком и Жаклин, Карен вызвала обоих к себе в офис и сообщила, каким образом собирается помочь им прийти к согласию. После того как были обсуждены «правила игры», Карен попросила Джека изложить свою точку зрения на ситуацию. После этого Жаклин должна была – нет, не высказать собственную точку зрения, а повторить мнение Джека. Это очень важный момент в посредничестве. Согласие возможно лишь тогда, когда каждая из сторон полностью понимает точку зрения другого. Что было бы, пропусти Карен этот этап? Пока Джек говорил, Жаклин слушала бы его вполуха, концентрируясь на том, что она должна сказать в опровержение слов Джека. Необходимость повторять точку зрения другой стороны заставляет обоих участников конфликта слушать друг друга максимально внимательно.
После того как Джек согласился, что Жаклин правильно поняла его мнение, пришла пора высказаться Жаклин, а Джеку повторить ее слова. Когда Карен убедилась, что обе стороны поняли друг друга, она смогла перейти к следующему этапу: перечислить пункты согласия и несогласия.
Как правило, конфликтующие стороны находят больше точек согласия, чем несогласия. Записав те и другие на листе бумаги, стороны могут сосредоточиться на том, что вызывает разногласие.
Следует с самого начала определить лимит времени для встречи, чтобы при необходимости, если не все вопросы рассмотрены, назначить еще одну. Время, выделяемое на решение конфликта, зависит от срочности ситуации и от наличия времени у всех сторон.
Бывает так, что, несмотря на все усилия посредника, конфликт не удается разрешить за отведенный отрезок времени. В этом случае придется прибегнуть к арбитражу.
Арбитражное решение конфликта – всегда крайняя мера, которая должна применяться, когда посредничество не принесло желаемого результата.
Арбитражное решение конфликта
Следующие пять шагов помогут вам разрешить конфликт путем арбитража.
Соберите все факты. Внимательно выслушайте обе стороны. Добудьте дополнительную информацию. Не ограничивайтесь одними фактами: узнайте, какие эмоции и чувства скрываются за ними.
Оцените факты. Убедитесь, что вы понимаете природу проблемы и учитываете все тонкости, способные повлиять на ситуацию.
Изучите альтернативы. Являются ли решения, предложенные сторонами, единственно возможными? Допустимо ли другое решение? Можно ли достичь компромисса?
Примите решение.
Сообщите о вашем решении обеим сторонам. Убедитесь, что они полностью поняли его. Объясняя, почему вы приняли именно такое решение, относитесь к подчиненным как к достойным уважения людям. Не следует говорить: «Я начальник, и я так решил». Обе стороны должны понимать причину вашего решения.
Давайте теперь рассмотрим конфликты, вызванные эмоциональными факторами. Плохо, если причиной конфликта является глубоко засевшая обида или гнев. В этом случае вряд ли можно что-то сделать. В организации могут быть люди, ради продвижения по службе или в борьбе за власть злословящие у других за спиной. Вряд ли кто-то сможет убедить жертву злословия полюбить своего очернителя.
Но в большинстве ситуаций неприязнь имеет более поверхностный характер. В этом случае причиной часто становится простое недоразумение.
Ларри очень беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Среди подчиненных постоянно возникали конфликты и вспыхивали ссоры. Посетив семинар Дейла Карнеги, Ларри решил воспользоваться одной из услышанных там идей. На собрании отдела он попросил, чтобы все шестеро сотрудников написали, что им больше всего нравится в остальных коллегах. Затем он предложил прочитать написанное.
Карл посмотрел на Марию и прочитал: «Когда мне нужна ваша помощь, вы бросаете свое дело, как бы ни были заняты, и помогаете мне». До этого Карл никогда не благодарил Марию за помощь, и она считала его неблагодарным и черствым человеком. Теперь Мария стала лучше относиться к коллеге.
Рон услышал от Лил следующее: «Я прихожу на работу ужасно раздражительной, и ваше доброжелательное “Доброе утро” всегда радует меня». Прежде Рон считал Лил «злюкой» и избегал общения с ней. Теперь же его отношение к коллеге стало меняться.
Когда сотрудники вернулись к своей работе, то каждый из них стал относиться к своим коллегам лучше, чем прежде. Трудно не любить того, кто только что сказал о тебе что-нибудь хорошее.
Как добиться кооперации, сотрудничества и коллегиальности от людей, с которыми вы общаетесь.
• Скажите: «Мне нужна ваша помощь».
• Спросите: «Что вы думаете?»
• Предложите: «Давайте попробуем».
• Исследуйте проблему вместе с коллегами методом мозгового штурма.
• Узнайте мотивацию людей, окружающих вас.
• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.
• Поясните свою точку зрения.
• Просите о поддержке и принимайте ее.
• Если в вашей группе возникают разногласия, найдите причину проблемы и разрешайте ее методом посредничества.
• Поощряйте своих сотрудников искать в коллегах лучшее, а не худшее.
• Решая конфликт методом арбитража:
♦ соберите все факты;
♦ оцените их;
♦ изучите альтернативы;
♦ примите решение;
♦ сообщите о вашем решении сторонам.
Глава 4. Создать атмосферу доверия
Основа любых межличностных отношений, будь то на работе или вне ее, – доверие. Успех и неудача лидера зависят от того, доверяют ли ему последователи. Когда люди доверяют вам, все сказанное вами будет услышано. Но если вам не доверяют, то все, что вы говорите, они оставят без внимания.
