Сьюзан Вайншенк - Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно

Вместо того чтобы предлагать деньги за каждое использование новой программы, лучше стимулировать любопытство дизайнеров по отношению к ней. Упирайте на тот факт, что они смогут существенно вырасти как профессионалы, освоив новое ПО.

Внимательный читатель может отметить одну неувязку. Только что мы обсуждали использование подкреплений с целью заставить людей делать то, что вам нужно. Теперь же мы заявляем, что это плохая идея и вместо этого нужно стимулировать их стремление к мастерству. Как это понять?

Дело в том, что чаще всего активизация стремления к мастерству оказывается эффективнее. При реализации этой стратегии включается внутренняя мотивация человека, которая в долгосрочной перспективе обычно надежнее.

Однако существует довольно много ситуаций, когда подкрепления себя оправдывают. Если человек заведомо не хочет делать то, что вам нужно, подкрепления будут самым подходящим инструментом.

Другой важный вопрос заключается в том, какое именно задание вы хотите дать людям. Если нужно, чтобы они выполняли рутинную работу, не требующую напряженной умственной деятельности (например, поддерживали на своем рабочем месте чистоту и порядок), то с помощью подкреплений вы добьетесь таких же, а то и лучших результатов, что и с помощью стимулирования стремления к мастерству

Мастерство подразумевает, что существует умение или знание, которые можно приобрести. Совершенствоваться в рутинной работе можно лишь до определенного предела. Сложно стимулировать внутреннюю мотивацию, если человек не чувствует, что растет как мастер. Поэтому здесь лучше использовать метод кнута и пряника.

Стратегия 73: когда вы хотите заставить людей выполнить сложное задание, требующее новых умений или знаний, используйте их стремление к мастерству. В остальных случаях предпочтительнее подкрепления.

Стратегия 74: если вы хотите, чтобы люди в дальнейшем продолжали делать то, что вам нужно, задействуйте их стремление к мастерству вместо того, чтобы вручать им вознаграждения.

Чтобы стимулировать желание людей совершенствоваться, дайте им понять, что они совершенствуют крайне важное и необходимое умение.

Помните, как тетушка Тома Сойера поручила ему побелить забор? Он хочет избавиться от этого задания и пытается придумать, как переложить обязанность на кого-нибудь другого.

Том решает представить дело так, будто покраску забора еще надо заслужить, кому попало такое не поручат. Проходящим мимо ребятам он рассказывает, что дело это сложное и почетное. Теперь другие мальчики тоже хотят поучаствовать в процессе, однако Том не торопится соглашаться. Он говорит:

По-моему, один мальчик из тысячи, а то и из двух тысяч сумеет побелить его как следует[9].

Я не предлагаю вам дурить народ под стать Тому Сойеру. Но стоит учесть, что людям действительно нравится чувствовать принадлежность к группе избранных. Нам нравится думать, что мы обладаем способностями и умениями, выделяющими нас среди остальных. Если вы отметите, что определенное задание требует особенных талантов, навыков или знаний, люди с большей вероятностью захотят взяться за его выполнение. Делая акцент на исключительности задания, вы стимулируете стремление человека к мастерству.

Стратегия 75: заставьте людей поверить, что выполнить определенное задание под силу лишь немногим избранным, и они сильнее захотят справиться с ним.

Мастерство притягательно не только потому, что, совершенствуясь, мы чувствуем себя особенными. Дело в том, что мы любим принимать вызов. Сложные задания нас мотивируют.

Марк Твен отмечает это в той же главе «Приключений Тома Сойера»:

Сам того не подозревая, он открыл великий закон, управляющий человеческими действиями, а именно: чтобы мальчику или взрослому захотелось чего-нибудь, нужно только одно — чтобы этого было нелегко добиться.

Когда задание представляется достаточно трудным, люди хотят его выполнить. Соответственно, еще один способ пробудить стремление к мастерству — повысить сложность задания. Если оно окажется слишком простым, желание стать мастером не активизируется. Безусловно, если вы сделаете задание слишком сложным, стремление к мастерству исчезнет, поскольку «миссия» покажется «невыполнимой».

Вам нужно определить уровень сложности, посильный для тех, кого вы пытаетесь мотивировать. Другими словами, выбрать правильный уровень сложности для конкретного человека и в конкретный момент.

Например, несколько лет назад муж предложил мне научиться играть джаз на фортепиано. Сам он играл джаз на гитаре и мечтал исполнять что-нибудь дуэтом. Я немножко умела играть, но, конечно, не джаз.

Мысль о том, чтобы покорить джазовое фортепиано, была заманчивой, и, конечно, задание было достаточно сложным. Поэтому я начала учиться. Несколько раз сходила на курсы, попыталась найти преподавателя, накупила самоучителей и аудиоуроков. Сама мысль о трудности задания меня вдохновляла.

Однако вызов, который я приняла, оказался слишком сложным. Я узнала много нового о джазе, теории музыки и игре на фортепиано. Но дальнейшее казалось мне невероятно сложным. Я не была уверена, что смогу достичь уровня мастерства, который позволит мне исполнять джаз наравне с другими музыкантами.

Если мы не видим никакого прогресса в том, чем занимаемся, сложность задания перестает нас мотивировать.

Вместо инструментального исполнения джаза я переключилась на вокал. Мне показалось, что на этом поприще я смогу добиться успеха. Петь джаз действительно проще, чем играть, и сложность этого нового задания была для меня «правильной». Я знала, что это потребует сил, но была уверена, что смогу отточить свое мастерство до вполне приемлемого уровня. Сейчас, по прошествии нескольких лет, я до сих пор беру уроки джазового пения и при случае с удовольствием выступаю. Мне нравятся этот вызов и нравится осознавать, до какого уровня мастерства в этом деле я смогла дойти. Конечно, мне далеко до Эллы Фицджеральд, Джанет Плэнет или Дайаны Кролл, но для любителя я очень даже неплохо пою.

Если бы я с самого начала нашла подходящего преподавателя, я бы, возможно, продолжила учиться играть джаз на фортепиано. Хороший учитель — специалист по обретению мастерства. Он умеет разбить необходимый объем информации или набор навыков на удобоваримые для ученика порции. Это ключ к мотивации обучаемого. Вам нужно рассчитать силы конкретного человека и определить для него правильный уровень сложности, чтобы пробудить его стремление к мастерству.

Стратегия 76: когда поставленная вами задача кажется людям сложной (но не невозможной), они будут стремиться справиться с ней.

Поскольку стремление к мастерству — внутренний мотиватор, человек должен сам поставить себе цель и решить, сколько времени ему потребуется для ее достижения. Автономия, или максимально допустимая свобода действий, играет важную роль в совершенствовании.

Мы любим делать то, что нам хочется, тогда, когда нам вздумается. Состояние автономии мотивирует нас, поскольку позволяет чувствовать, что мы контролируем ситуацию.

Кёртис возглавляет группу программистов. Ему хотелось бы, чтобы его команда освоила новую технологию программирования. Вместо того чтобы объяснять коллегам, какие курсы им стоит посетить, Кёртис предпочитает стимулировать их стремление к мастерству. Он рекомендовал им несколько источников знаний, но дал возможность решать самим, какие из них использовать. Если он позволит сотрудникам самостоятельно придумать, как освоить навык, какие курсы посещать и посещать ли вообще, то предоставленная сотрудникам автономия сама по себе стимулирует их к приобретению новых знаний.

Стратегия 77: когда вы предоставляете людям автономию, они сильнее хотят совершенствоваться и, следовательно, более мотивированы.

Если вы выросли в Азии, постулат о том, что для успеха нужно выложиться по полной, может быть воспринят вами как нечто само собой разумеющееся. Если же вы уроженец США или другой западной страны, эта идея покажется вам абсурдной.

Многие жители современного Запада полагают, что работа на износ унизительна и лишь ослабляет мотивацию. По словам Джеймса Стиплера из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, люди западной культуры считают способность работать «до седьмого пота» уделом недалеких исполнителей, неспособных правильно организовать работу, В азиатской культуре (в частности, в школах), напротив, считается, что каждый должен работать на пределе возможностей, чтобы чему-либо научиться. Изнурительную работу рассматривают как возможность, а не как проблему. Это часть учебного процесса: когда вы, в конце концов, решаете давно мучившую вас проблему, это служит доказательством того, что вы обладаете необходимым для достижения поставленной цели упорством.