Более того, сотрудники отдела продаж не несли ответственности за послепродажное обслуживание клиентов, что создавало стимулы для продажи дорогостоящих баз данных, которые могли не соответствовать потребностям клиента наилучшим образом. Клиент часто обнаруживал, что база данных хотя и соответствует спецификациям, не отвечает цели, для которой они ее приобрели. Тем не менее недовольство клиента не было отражено в плане вознаграждения торгового персонала, несмотря на ущерб, нанесенный репутации компании и итоговым результатам таких сделок.
Система продемонстрировала недостатки предвзятости результата, вознаградив удачу за мудрое принятие решений и сделав крупную продажу единственно верной целью. «Эксперты по предотвращению катастроф» работали с компанией, чтобы проверить план компенсации продаж и увеличить вероятность того, что торговый персонал будет продавать клиентам то, что им действительно нужно. Мы изменили структуру вознаграждения с простого премирования за результаты на вознаграждение сотрудников, благодаря усилиям которых вероятность правильной продажи нужному клиенту была бы максимальной. Для этого мы изучили типичное поведение продавцов, которые постоянно превосходили других как в превышении их продажной цены, так и в наименьшем количестве жалоб после продажи. Затем мы сделали это поведение моделью, которой должны следовать остальные.
Модель состояла из ряда шагов, от построения отношений и выяснения истинных потребностей клиентов до проверки через три и шесть месяцев после продажи, чтобы увидеть, как база данных удовлетворяет потребности клиентов. План включал в себя документирование действий торгового персонала. Оценка эффективности и премии зависели от трех факторов: 1) следование модели продаж; 2) совершение продажи и 3) высокая степень удовлетворенности клиентов через шесть месяцев после продажи. Таким образом, хорошие продавцы, попавшие в полосу неудач, все же могли быть вознаграждены за следование желаемому поведению. В свою очередь, неудачи в продажах или большое количество жалоб клиентов могли быть устранены менеджерами, которые проверяли, действительно ли продавец придерживался модели. Часто оказывалось, что важные шаги были пропущены, и тогда менеджер по продажам обучал продавца, как следовать модели. В течение следующего года как продажи, так и уровень удовлетворенности клиентов выросли более чем на 15 %.
Связанная с этим стратегия предсказания будущего помогает устранить ошибки суждения, такие как эффект велосипедного сарая. Прежде чем углубляться в принятие решения или оценку предложения, полезно обсудить, что вы считаете более и менее важными аспектами рассматриваемого вопроса. Затем вы можете посвятить свое время и энергию наиболее важным из них, даже если у вас возникнет соблазн спорить о вкладках на главной странице веб-сайта, а не обсуждать сложности стратегии входящего маркетинга.
Точно так же важно видеть предупреждающие знаки в ваших прогнозах будущих рыночных условий, особенно наиболее важных для вашей бизнес-модели. Руководство Circuit City не смогло этого сделать в своих прогнозах цен на плоские телевизоры. В результате акционеры и сотрудники заплатили цену за провал руководства, когда Circuit City обанкротился из-за принятия неразумных решений в кризисные времена.
Анализируя прошлый опыт подобных действий, вы можете устранить различные ошибки внимания. Например, размышления о моем опыте работы с графическим дизайнером мотивируют меня запрашивать рекомендации и сосредоточивать свое внимание на социальных навыках, необходимых для хорошего сотрудничества с поставщиком, независимо от технической компетенции. Манипуляции менеджера магазина с опросом об уровне удовлетворенности сотрудников заставили регионального менеджера лучше понять, как сотрудники могут подрывать бизнес-системы розничной сети ради собственной выгоды.
Чтобы бороться с искушением получения немедленной прибыли вместо гораздо более крупной долгосрочной выгоды, можно применять технику рассмотрения долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев. Манипуляции с бухгалтерским учетом, которые привели к краху ведущих бизнес-игроков (часто под давлением ежеквартальных отчетов), также могли быть решены с помощью этой стратегии, потому что разоблачение было все равно неизбежно. На более широком социальном уровне кризис субстандартного ипотечного кредитования 2008 года стал результатом погони за краткосрочными выгодами, которые неизбежно были бы сведены на нет при падении цен на жилье.
Примером этой стратегии в частном бизнесе является клиент, для которого мы разрабатывали процесс развития лидерства. Система позволила постоянно, но гибко инвестировать в будущее компании за счет совершенствования ее внутренних процессов и повышения квалификации руководителей и сотрудников. Вы можете применить тот же подход к собственному бизнесу или даже к своей карьере, разработав систему, которая позволит вам вкладывать больше усилий в развитие в хорошие и спокойные времена и несколько уменьшать масштабы в напряженные и трудные времена.
И последнее, но не менее важное – это две стратегии: установка политики, которая будет направлять вас и организацию в будущем, а также принятие предварительных обязательств. Два сооснователя, чьи деструктивные конфликты угрожали будущему компании, разработали политику для себя в будущем, сосредоточившись на тех 99 %, которые их объединяют, а не на 1 %, вызывающем конфликт. Более того, они публично пообещали друг другу сделать это и создали систему, чтобы напоминать друг другу об обязательствах в пылу момента. Приемы, описанные в последнем разделе главы, позволят вам и другим сотрудникам вашей организации и сети профессиональных контактов узнать, что действительно заслуживает внимания, а что нет. Далее вам предстоит объединить все, что вы узнали в предыдущих главах, где подробно описаны конкретные опасные ошибки в суждениях, и увидеть, как и где они проявляются на вашем рабочем месте.
Упражнение
Удостоверьтесь, что вы извлекли для себя пользу из этой главы о внимании в полном объеме. Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.
• Как вы будете использовать рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?
