Ознакомительная версия.
Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвого пня (----), фанатика или мученика.
Подобно P---, который так старается добиться результата, что пренебрегает A-функцией и делает организацию неэффективной, подобно -A--, который так жаждет эффективности, что отслеживает каждую мелочь, делая компанию нерезультативной, подобно --E-, который так поглощен преобразованиями, что порождает хаос, парализующий организацию, ---I всеми силами избегает явных конфликтов и в итоге создает атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами.
Отсутствие гибкости и ограниченность порождают неправильное управление. Но самое главное то, что негибкий человек теряет способность работать эффективно и результативно. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в фанатика, мученика или Мертвого пня. О Мертвом пне рассказывается в следующей главе.
Резюме: отличительные черты Горячего сторонника
Единственная функция: Интегратор.
Приходит на работу и уходит с работы: Вовремя; в соответствии с установленными требованиями.
Личностные особенности: Уравновешенный, восприимчивый, понимающий, ориентирован на людей, благодарен, если его посвящают в тайны компании. Умеет слушать.
Фокус внимания: Приемлемость того, что делается или планируется.
Оценивает себя по: Способности играть ведущую роль в борьбе за власть.
Типичные жалобы: «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы».
Как проводит свободное время: Выявляет очередной конфликт (зачастую воображаемый), который может разрешить только он сам, распускает слухи или собирает информацию с тем, чтобы спровоцировать конфликт.
Преобладающее поведение: Ищет компромиссы, сводит воедино идеи других людей.
Предпочитаемый тип информации: Кто какую позицию занимает. Не делится собранной информацией.
Подход: Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе.
Отношение к систематическому менеджменту: С подозрением, поскольку данный подход может поколебать властную структуру, которую он контролирует.
Что делает лучше всех: Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.
Преобладающее поведение: Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.
Отношение к конфликту: Приветствует, если имеет возможность быть полезным при его разрешении.
Отношение к P: Пренебрежение, считает туповатым.
Отношение к A: Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса.
Отношение к E: Поддерживает, льстит, поскольку предприниматель, как правило, играет первую скрипку.
Отношение к другим I: Недоверие, если они не работают под его началом. Опекает и защищает I-подчиненных.
Отношение к Мертвому пню: Благосклонное, поскольку тот не доставляет хлопот.
Предпочитает нанимать: Покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством.
Стиль подчиненных: Осведомители.
Режим работы подчиненных: По установленному расписанию, в соответствии с требованиями босса.
Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Регулярно, в соответствии с требованиями.
Посещение собраний: Желательно.
Повестка дня на собрании: Не определена. Люди говорят, о чем хотят.
Кто выступает на собрании: Кто угодно и все подряд. Выступления не должны подрывать авторитет босса.
Подчиненные получают повышение: Если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.
За что подчиненные удостаиваются похвалы: Умение ладить с людьми.
О чем умалчивают подчиненные: О своих подлинных чувствах, если таковые мешают достижению консенсуса.
Дисфункциональное поведение подчиненных: Распускают слухи, чтобы привлечь внимание.
Отношение к изменениям: Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.
Отношение к планированию: Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно мешает ему оставаться незаменимым.
Фокус креативности: Интегрирован его стараниями.
Методы обучения: Акцент на межличностных отношениях.
1. О роли интеграции см. работу Lawrence, P.R., and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The (I)ntegrato», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142–51.
2. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно подчеркивалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей профессией непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17.
Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), pp. 337–348.
3. Gerald Bell, The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Ch. 7.
4. Blake, Robert, and Jane Mouton: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.
5. Там же, p. 77.
6. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.
Глава 6
После того как наступает ваш звездный час, положение неизбежно начинает ухудшаться, поскольку условия меняются, а люди противятся изменениям. Рано или поздно человек превращается в анахронизм, поскольку безнадежно отстал от ситуации. Он уже не в состоянии значительно измениться и не будет признавать, что его поезд ушел. В итоге он будет обвинять мир в том, что время не остановилось, когда он был на взлете.
Ральф Эблон
Мертвый пень пребывает в апатии. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не брызжет идеями, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.
Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.
Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.
В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу. Обычно он находится вне сети обмена информацией, но если имеет к ней доступ, то высоко ценит эту возможность и пользуется ею при любом удобном случае, даже если известные ему сведения не имеют отношения к делу, — просто чтобы показать, что он в курсе дел и еще есть порох в пороховницах.
Как избежать принятия решений — правила Ранджнекара: Правило 1. Если есть возможность не принимать решение, воспользуйтесь ею. Правило 2. Если можно отменить принятие решения, не откладывайте дело в долгий ящик. Правило 3. Если есть тот, кто может отменить принятие решения вместо вас, предоставьте это сделать ему. Правило 4. Если у вас нет того, кто может отменить принятие решения единолично, сформируйте комиссию.
Томас Мартин-младший
Джеральд Белл в работах, посвященных менеджменту, дает определение индивиду, который придерживается подобного стиля. Он называет такой тип личности «Непричастным» [1]. Непричастный воздерживается от принятия решений и предпочитает, чтобы другие сами выбирали работу, которую нужно сделать, и цели, которых нужно достичь. Непричастный старается ограничить свои обязанности задачами, которые легко определить и выполнить.
Непричастный Белла плохо переносит критику и грубость, и тратит массу сил, чтобы избежать неприятностей. Организация, которой управляет Непричастный, уменьшается и теряет связь с внешним миром. Вместо того чтобы адаптироваться к внешним требованиям, Непричастный игнорирует их. «Если поручить ему руководство подразделением, последнее мало-помалу становится невидимым», — пишет Белл [1]. Однако положение может стать куда более серьезным. Мертвый пень может попросту погубить организацию. Для ---- характерны четыре особенности, которые отличают его от носителей прочих стилей неправильного менеджмента.
Ознакомительная версия.
