5. (с. 31) В статье «Большинство американцев не увлечены своей работой» Ники Блэксмит и Джим Хартер из компании «Gallup» показывают, как на протяжении последних десятилетий (а не лет!) ученые отмечали сильную взаимосвязь между степенью вовлеченности персонала и общими результатами компании.
● Blacksmith, Nikki and Jim Harter «Majority of American workers Not Engaged In Their Jobs», Gallup® Wellbeing, October 28, 2011, www.gallup.com.
6. (с. 32) По данным исследования «Economist Intelligence Unit», 84 % топ-менеджмента осознают, что невовлеченный персонал – одна из опасностей на пути развития их бизнеса.
● «Economist Intelligence Unit», «Re-engaging with engagement: Views from the boardroom on employee engagement», The Economist Intelligence Unit Limited 2010.
7. (с. 32) Исследования показывают, что американцы, у которых за плечами как минимум колледж, гораздо реже оказываются вовлечены в свою работу, чем просто закончившие среднюю школу. Плюс к этому сотрудники в возрасте от 30 до 64 лет обычно меньше увлечены работой, чем те, кто моложе или старше этого диапазона.
● Blacksmith, Nikki and Jim Harter «Majority of American workers Not Engaged In Their Jobs», Gallup® Wellbeing, October 28, 2011, www.gallup.com.
8. (с. 32) В 1990 году всего 17 % рабочих мест было предназначено для «знающих сотрудников». Согласно докладу компании «McKinsey & Company» «Война за талант», сейчас эта цифра выросла до 60 % и продолжает расти.
● Michaels, Ed, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod «The War for Talent» (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
9. (с. 33) Она рассказала, что, согласно исследованию их фирмы, 80 % топ-менеджмента уверено, что их компании предоставляют клиентам отличный сервис, в то время как такое же мнение разделяет лишь 8 % клиентов!
● Allen, James, Frederic F. Reichheld, Barney Hamilton, Rob Markey «Closing the delivery gap», Bain & Company, 2005.
● Rogers, Paul and Jenny Davis-Peccoud Bain & Company «Leading from the Front» (Publication presented at the European Business Forum, December 1, 2005).
10. (с. 34) И, как показывают исследования, суровая реальность такова (и таковой была многие годы), что сотрудники сейчас менее ангажированы и заинтересованы, чем когда бы то ни было в истории.
● Aon Hewitt «Trends in Global Employee Engagement», March 2011.
11. (с. 34) Не случайно последнее исследование зафиксировало тот факт, что 63 % опрошенных связывают работу с мощным стрессом, а еще 39 % указывают на нее как на источник стресса.
● «Presenteeism on the Rise as Employees Show Fatigue from a Slow– to No-Hire Economy», ComPsych press release, October 29, 2012, on ComPsych Web site, www.compsych.com/press-room/press-releases-2012/678-october-29-2012, accessed February 2013.
12. (с. 34) В книге «Враг вовлеченности» («The Enemy of Engagment») авторы (исследователи) Марк Ройял и Том Эгнью пришли к выводу, что почти треть сотрудников испытывает на своей работе дефицит ресурсов и информации.
● Baldoni, John «Workplace 2011: Overworked and Under engaged», CBSNews.com, January 12, 2012, www.cbsnews.com/8301-505125_162-57326757/workplace-2011-overworked-andunder-engaged/.
13. (с. 34) Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого.
● 70 % вовлеченных сотрудников указывают на то, что они могут соответствовать запросам клиентов, то же самое говорят лишь 17 % невовлеченных (KPMG, «The real value of engaged employees», 2011).
● 78 % вовлеченных, в отличие от 13 % невовлеченных, готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим (Flade, Peter «Great Britain’s Workforce Lacks Inspiration», «Gallup Business Journal», December 11, 2003, http://businessjournal.gallup.com/content/9847/great-britains-workforcelacks-inspiration.aspx).
● У 75 % руководителей компаний нет плана или стратегии по вовлечению своих сотрудников в работу, хотя 90 % из них говорят о влиянии мотивации на успех компании («Accor Services», «Reward to engage», whitepaper, 2008).
● 84 % работающих искали в 2012 году новую работу. В 2011 году таких было 60 %. («Survey Finds Wide Employee Discontent», «Right Management press release», November 29, 2011, on Right Management Web site, www.right.com/news-and-events/press-releases/2011-press-releases/item22035.aspx, accessed February 2013).
● Доходы вовлеченных компаний росли втрое быстрее, чем у их конкурентов. У организаций с высокой степенью вовлеченности есть возможность сокращать оборот персонала на 87 % и увеличивать производительность на 20 % («Corporate Leadership Council Identifies New Roadmap to Engagement», «Business Wire press release», April 11, 2007, http://ir.executiveboard.com/phoenix.zhtml?c=113226&p=irolnewsArticle_print&ID=983769&highlight=, accessed February 2013).
● Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет (CBI, «Transformation through employee engagement», March 2011).
14. (с. 34) Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.
● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec. video. http://vimeo.com/15488784.
15. (с. 38–39) Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.
Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе.
1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшейвовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.
2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.
3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.
● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec; video. http://vimeo.com/15488784.
16. (с. 39) Тереза Эмабайл и Стивен Крамер (авторы «Принципа прогресса») представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданиювовлеченного персонала: очень простая вещь – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.
17. (с. 39–40) Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle Optimizing Inner Work Life to Create Value», «Rotman Magazine», January 01, 2012.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011).
1. (с. 43) Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем».
● Kotter, John «Leading Change» (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
2. (с. 48) «Экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше».
Walmart, «Our Story,» http://corporate.walmart.com/our-story/.
3. (с. 48) «Думай иначе и меняй жизнь к лучшему».
● Isaacson, Walter «Steve Jobs» (New York: Simon & bs Schuster, 2011).
4. (с. 52) Джон Коттер, профессор делового администрирования в Гарварде и общепризнанный международный эксперт в сфере организационных перемен, указал на следующий момент: «Главное – отнюдь не стратегия, структура, культура или система. Суть дела всегда в изменении поведения людей».
